Реферат: Основы управленческой деятельности на предприятии. Управление

На сегодня управленческая деятельность является основополагающей в системе менеджмента организаций. Ее основная задача – обеспечение работы фирмы с помощью постоянного роста производительности труда и оптимизация направлений деятельности в соответствии с потребностями рынка.

Данная система требует постоянной модернизации, поскольку со временем происходит устаревание методов влияния на персонал под воздействием перемен в обществе и введения новых ценностей. Если еще 10 лет назад основной задачей управления персоналом была своевременная благодарность в виде вывешивания фото на доске почета, то сегодня лучший способ поощрения – материальное премирование.

Чтобы система управления не переходила определенные нормы морали или права, существуют точные стандарты и границы. К правовым формам относятся все возможные рычаги воздействия на персонал с целью улучшения результатов труда. Конечно, влияние менеджеров происходит строго в рамках Конституции, Трудового кодекса и юридического права.

Правовые формы организации управления на предприятиях в Российской Федерации

Начало действия системы управления на предприятии происходит с момента принятия сотрудника на постоянную работу и заключения соответствующего трудового договора. В соответствии с возможностями найма существуют две формы предприятий, которые необходимо зарегистрировать непосредственно руководителями:

• Первый вариант состоит в возможности создания и регистрации юридического лица для соискания коммерческой выгоды посредством того, что основной целью деятельности будет систематическое получение прибыли. К учреждениям, где управленческая деятельность налажена таким образом, относятся такие объекты:

1. общества, у которых основная задача – производство для обеспечения максимальных продаж}
2. кооперативы, занимающиеся производственной деятельностью}
3. товарищества, целью которых является выгода от создания и распространения определенной продукции}
4. унитарные предприятия как государственного, так и муниципального порядка.

• Вторым вариантом выступает организация некоммерческого образца, которая не ставит перед собой задачу систематически получать прибыль и не занимается распределением полученного дохода между членами предприятия. В данную область деятельности входят все объединения религиозного характера, а также организации, занимающиеся интересами общественности: кооперативы потребителей, фондовые организации и т.д. Данные предприятия могут заниматься коммерческой деятельностью, но только в строгих рамках, где она служит интересам целей, для которых создана. Предпринимательская деятельность должна соответствовать целям создания организации.

Согласно выбранному профилю предприятия или фирмы, создается программа и внутренний распорядок, учитываются основные цели и задачи организации, что позволяет в дальнейшем работать в соответствии с разработанным и утвержденным уставом данного предприятия. Это позволяет разработать программы и структуру организации. Таким образом проводится регламентация управленческой деятельности.

Создание объединений и коммерция

В некоторых случаях правовым аспектом допускается объединение как коммерческих, так и некоммерческих предприятий в союзы и ассоциации. При этом следует учесть, что они в процессе объединения утрачивают право заниматься непосредственно коммерцией. Такие объединения чаще бывают среди некоммерческих учреждений, поскольку коммерческие организации создаются с целью получения прибыли, которой не захотят пренебречь в пользу получения важных связей.

Управленческая деятельность направлена на получение высоких показателей труда в целях процветания организации. Поэтому все коммерческие организации по своей природе имеют более отлаженную систему подчинения и управления, чем некоммерческие.

Все предприятия, целью которых является получение выгоды в виде материальных благ и финансового роста, ставят перед собой основную цель – ведение и развитие бизнеса. Все коммерческие фирмы могут осуществлять свою деятельность строго в рамках ГК РФ в таких организационно-правовых формах:

• товарищество на вере}
• полное товарищество}
• общество с ограниченной ответственностью}
• акционерное общество}
• общество с дополнительной ответственностью}
• государственные унитарные предприятия}
• производственные кооперативы}
• муниципальные унитарные организации.

Данный перечень коммерческих организаций, чья управленческая деятельность предусмотрена государством, является исчерпывающим. Законодательством РФ не предусмотрены другие формы коммерческих предприятий. Любые попытки создания других видов предприятий считаются аферами и преследуются законом. Согласно нормативно-правовой базе, все перечисленные организации считаются правомерными.

В отличие от организаций, заинтересованных в прибыли, некоммерческие предприятия являются открытыми. Как отмечает ГК России, некоммерческие организации могут переходить в групповые кооперативы и объединения, которые подлежат финансированию только со стороны собственника и благотворительных фондов, а также по добровольным пожертвованиям. Закон не запрещает создание некоммерческих предприятий в форме кооперативов потребительского характера, а также религиозных объединений, которые финансируются с фондов собственника или других мест, предусмотренных в ГК РФ.

В любой организации основную деятельность выполняют коллективы работников, управляемые менеджерами. Человеческий ресурс является основой любого предприятия, поскольку люди собираются в учреждения и организации для осуществления трудовой деятельности. Это позволяет добиться весомых преимуществ перед индивидуальной работой, поскольку обеспечивает большую продуктивность и эффективность выполняемого труда. При современных методиках управления личность является организационной единицей, поскольку именно такой подход обеспечивает высокую производительность.

Трудовой коллектив предприятия состоит из квалифицированных кадров, объединенных общей идеей. Ему присущи такие качества:

• Его рассматривают как социальную организацию, поскольку, по сути, это разновидность общественного учреждения, которая управляется в соответствии с иерархией (начальник отдела – менеджер – трудовой коллектив).
• В виде социальной общности трудовой коллектив выступает элементом структуры общества.

Управленческая деятельность как результат общественного разделения труда подразумевает выполнение таких функций:

• Целевая. Данная функция является основополагающей, поскольку именно для ее реализации и создаются трудовые коллективы. Ни одна фирма не может организовать свою деятельность, пока не определится с ее направлением и не поставит перед собой определенные цели. Благодаря целям достигается результативность организации и ее конкурентоспособность в условиях рынка. Целевая функция осуществляется на всех уровнях производства: каждый коллектив имеет свою цель, которая подчиняется задачам отдела. В каждом отделе поставлены свои цели и задачи, которые подчиняются всеобщей цели организации, обеспечивая ее эффективность и высокую производительность труда.
• Социально-интегративная функция организации осуществляется за счет реализации высокой эффективности труда, что достигается посредством сплочения коллектива в целях достижения установленных задач и их решения.

Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

Управленческая деятельность в области социальных процессов состоит из двух подклассов:

• индивидуальная деятельность человека в условиях работы организации}
• управление коллективом для обеспечения контроля деятельности работников.

В обоих случаях люди выступают в качестве производительной силы. В пределах управления различными социальными процессами и трудовой деятельностью выделяют два направления управления: человеческими ресурсами и материальными ресурсами.

Исходя из этого, объектом управленческой деятельности являются социальные системы и стоящие над ними управленческие системы. Управленческая деятельность основана на принципе администрирования, что позволяет определить политику каждой системы в условиях коллективного делопроизводства. К ней относятся понятия менеджмента и руководства, поскольку именно эти два аспекта позволяют добиться высокого качества работы фирмы и обеспечить ей процветание.

Чтобы уметь управлять всеми процессами организации, следует правильно создать иерархическую пирамиду из сотрудников, где каждый может выступать в роли подчиняющегося и подчиненного, кроме начальника и низшего звена в пирамиде. При этом следует учесть, что основной объект управления – человек, который является личностью, а не элементом конструкции. Поэтому важную роль в управлении играет знание психологии, позволяющее начальнику без труда влиять на подчиненных таким образом, чтобы максимально повысить уровень производства, достичь целей и задач, поставленных перед фирмой, и при этом чтобы работники чувствовали свою значимость и были готовы к дальнейшему сотрудничеству. Все виды управленческой деятельности должны подчиняться знанию психологических приемов и применению их на практике.

Для осуществления такого сценария в условиях крупной фирмы с многоуровневой пирамидой управления, где каждый нижестоящий круг подчиняется расположенному выше, необходимо подготовить квалифицированных менеджеров на каждом уровне. Если менеджеру необходимо добиться от сотрудников подходящей формы восприятия, при которой его идеи и цели воспринимались бы как собственные мысли работников, ему следует приобрести знания в области психологии, чтобы повысить свои возможности управления.

Как избежать кризиса

Кризисные ситуации в организации всегда сопровождаются напряженностью среди работников. Это чувствуется в коллективе и порой мешает сосредоточиться на работе, что в целом только еще больше усугубляет положение предприятия. Если фирма не выдерживает условий рыночной конкуренции, остро встает вопрос о ее модернизации. Пока еще предприятие остается платежеспособным, необходимо принимать меры и разработать программу оптимизации, провести улучшение качества выпускаемой продукции или услуг.

Управленческая деятельность в условиях кризиса должна быть направлена на устранение недовольства среди работников и умение настроить их на рабочий процесс. При этом следует как можно быстрее решить все вопросы в области выбора новых направлений деятельности организации, чтобы в результате затянувшегося кризиса не усугубить свое положение. Это связано с тем, что в случае отсутствия выплат заработных плат возрастает риск забастовок и митингов среди работников, что делает невозможным рабочий процесс и еще больше усугубит положение текущих дел. При этом следует учесть, что появление внешнего управляющего может привести к еще большей социальной напряженности.

Чтобы затормозить процесс кризиса и воспрепятствовать краху организации, необходимо направить деятельность персонала на благо фирмы. Для этого следует устранить причины, вызывающие социальную напряженность:

• плохая информированность работников и неопределенность в задачах, целях и направлениях деятельности организации}
• незнание сотрудниками своих прав и боязнь социальной незащищенности}
• страх перемен, который вызван риском потерять рабочее место, заработную плату, должность.

В таком случае руководитель должен развернуть деятельность по управлению персоналом, направленную на снятие социальной напряженности. Для этого необходимо решить ряд задач:

1. Обеспечение социальной защиты сотрудников, что позволит им быть уверенными в сохранении рабочего места.
2. Снизить психологическую напряженность в коллективе за счет устранения недомолвок. Если работники будут вовремя информированы, это повысит уровень доверия в системе управления и позволит обеспечить нормальный рабочий процесс.

Опыт управленческой деятельности

На разных стадиях развития в каждой стране остро ставал вопрос модернизации системы управления предприятий за счет улучшения функций менеджмента. Сегодня в России данный вопрос стоит достаточно остро. Основу концепции системы управления предприятия составляют только производственные мотивы, которые не учитывают личностных особенностей человека, считая каждого работника механизмом, наделенным определенными функциями для обеспечения рабочего процесса, направленного на получение прибыли.

Таким образом, не зная правил мотивационных установок и не имея элементарных знаний психологии, наладить качественный рабочий процесс практически невозможно. Это приводит к невыполнению плана, что, как правило, списывается на самые разные причины, только не на плохую систему управления. Исправить этот факт удалось только некоторым организациям. В РФ на сегодняшний день примерно у четверти предприятий установлена эффективная управленческая деятельность, которая позволила вывести компании на мировой рынок и привлечь инвесторов.

Если данная концепция распространится на остальные организации, то спустя несколько лет произойдет массовая модернизация систем управления, что благотворно отразится на экономике государства и позволит повысить конкурентоспособность отечественных товаров в условиях международного рынка. Данный процесс невозможен без внедрения современных подходов и пересмотра способов влияния на сотрудников. Только в случае целенаправленного отлаженного процесса преобразования организаций можно говорить о благоприятных прогнозах для экономики страны.

В подавляющем большинстве случаев управление имеет дело с различными организациями. Оно, во-первых, осуществляется в самих организациях - производственных, кредитно-финансовых, торговых, научных, образовательных и т.п. Оно, во-вторых, может оказывать свое воздействие на множество более или менее однородных организаций, например, организации строительства или торговли, и тогда мы имеем перед собой феномен отраслевого управления. Оно может включать в свою орбиту и множество организаций, существенно отличающихся друг от друга своими целями, содержанием и способами деятельности, сущностью решаемых задач, положением, занимаемым в обществе и т.п. В таком случае речь идет о межотраслевом, в том числе и государственном, управлении. Однако в любом случае объектом управления чаще всего оказывается определенная социальная организация либо совокупность организаций.

Что же представляет из себя организация?

В социологии управления под социальной организацией подразумевается специально, для достижения определенной цели созданная группа людей, выполняющая определенную общественную функцию. Поэтому организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы достичь индивидуально, поодиночке. Следовательно, цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь группа людей, работающая вместе и составляющая данную организацию.

В своей повседневной жизни люди оказываются втянутыми в деятельность множества организаций, включая детский сад, школу, производственный коллектив, спортивную команду и т.д., причем все эти организации подразделяются на два основных типа - формальные и неформальные.

Под неформальной организацией обычно понимается система межличностных связей, возникающая на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникшая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между собой (товарищеские отношения, взаимная симпатия, любительские интересы и т.п.). Именно такие организации чаще всего исследует социальная психология, хотя она интересуется и формальными организациями. Социология же, в отличие от социальной психологии, приоритетное внимание уделяет не таким неформальным организациям, а социальным организациям формального типа.

Каковы же существенные признаки формальной организации? К ним относятся следующие ее особенности:

1. Наличие определенной цели (целей) действия данной организации.
2. Совокупность функциональных положений, занимаемых членами данной организации, воплощаемых в свойственных им социальных статусах и ролях.
3. Конкретное воплощение соотношения этих статусов (позиций) через распределение отношений власти и подчинения.
4. Совокупность правил и норм, регулирующих отношение между людьми, занимающими определенные статусы в данной организации и выполняющими определенные роли в ней.
5. Формализация значительной части целей данной организации и нормативная регуляция поведения, отношений между членами данной организации.

С социологической точки зрения социальная структура формальной организации определяется тремя основными факторами. Во-первых, она зависит от цели, для осуществления которой создана данная организация. Во-вторых, она определяется ценностно-нормативными стандартами, которые регулируют распределение и взаимодействие социальных позиций (должностей) и присущих этим должностям ролевых предписаний. В-третьих, она обусловлена иерархической упорядоченностью и соподчиненностью названных статусов и ролей, связанных с ними уровней должностных обязанностей и ответственности, не зависящей (или мало зависящей) от личностных качеств и особенностей членов данной организации.

Таким образом, формальная организация представляет собой специфическую социальную общность и объединена:

• общими целями;
• общими интересами;
• общими ценностями;
• общими нормами;
• совместной деятельностью.

Основной функцией такой организации является достижение поставленной цели путем повышения упорядоченности и эффективности действий ее членов в жизненно важных для индивидов или общества в целом сферах жизнедеятельности. Одним из решающих условий успешного функционирования организации является хорошо налаженная система коммуникации между ее членами и связанное с этим упорядочение потоков информации, циркулирующей между различными звеньями данной организации, без чего невозможно эффективное управление организацией и рациональная координация деятельности людей, в нее включенных. Другим важным условием эффективного функционирования организации является создание реальных условий для служебного продвижения ее работников по иерархической лестнице должностей, так называемая "вертикальная мобильность" статусов и ролей в пределах данной организации. Третье существенное условие успешного функционирования организации составляет формирование и целенаправленное осуществление в ней системы социального контроля, представляющего собой совокупность вознаграждений и санкций, применяемых за добросовестное и эффективное выполнение должностных обязанностей либо, наоборот, за неточное, безответственное выполнение порученного дела.

В процессе своего функционирования социальная организация вырабатывает два ряда требований, один из них - это требование организации к каждому входящему в ее состав индивиду, а другой - требование индивида к организации. Суть требований организации к индивидам можно свести к следующему:

• активная и эффективная деятельность, направленная на успешное достижение цели, стоящей перед организацией;
• требования к индивидам, сформулированные безотносительно к их личностным особенностям, т.е. безличностные (университет, например, предъявляет свои требования к студентам, независимо от особенностей личности каждого из них);
• требования к индивидам как к членам определенной социальной общности (скажем, требования к студентам определенного вуза, определенного факультета, определенного курса и т.д.).

В свою очередь, для успешного своего функционирования организация должна отвечать определенному набору требований со стороны индивида. Они таковы:

• обеспечение устойчивости социального положения данного индивида;
• возможности самоутверждения индивида в обществе как члена данной организации (члена партии, религиозной организации, футбольного клуба и т.п.;
• обеспечение условий для его саморазвития как личности. От взаимодействия и взаимоудовлетворения этих взаимных требований зависит устойчивость данной организации, ее динамика и эффективность ее деятельности.

Из изложенных особенностей функционирования формальной организации и ее взаимодействий как целостной общности со своими членами можно вывести ее характерные черты.

Формальная организация:

• рациональна, т.е. в основе ее формирования и деятельности находится принцип целесообразности, рациональности, сознательного движения к определенной цели;
• безлична, т.е. безразлична к индивидуальным личностным особенностям своих членов, поскольку рассчитана на их взаимоотношения, устанавливаемые по составленной программе (например, отношения между солдатами офицерами в армии, между директором, инженерами, бухгалтерами, рабочими на заводе и т.п.);
• предусматривает и регулирует только служебные отношения;
• подчинена в своей деятельности и в коммуникациях, взаимодействиях своих членов функциональным целям;
• обладает (в большинстве случаев) административным персоналом, постоянно ответственным за поддержание устойчивости организации, координацию взаимодействий ее членов и эффективность ее деятельности как социального целого.

Мы достаточно подробно изложили основные особенности, условия успешного функционирования, характерные черты формальной организации, что дает достаточные основания для ее определения.

Социальная организация - это такая общность людей, которая складывается в определенную систему отношений, для достижения определенных целей посредством распределения функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения определенных правил взаимодействия в процессе функционирования системы управления.

В процессе управления организацией приходится принимать во внимание, что ее работники чаще всего распределены по функциональным областям деятельности. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение или организация а целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Взаимозависимость уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать намеченные цели, составляет структуру организации. В структуре организации выделяется несколько компонентов, среди которых важнейшее значение имеют специализированное разделение труда, сфера контроля и координация совместной деятельности людей, работающих в данной организации. Все это образует внутреннюю среду организации. Но последняя действует в определенной внешней среде.

Социальные факторы, внешние по отношению к организации, сплетаются в сложный клубок политических, экономических, юридических, социальных и социально-культурных воздействий, постоянно присутствующих в жизни организации и существенно влияющих на формирование ее деятельности. Внешняя среда сказывается не столько на повседневной работе людей, сколько на их отношении к своей организации и на поведении самой организации в целом. В частности, положительный в глазах общественного мнения имидж вселяет в людей гордость за принадлежность к организации. В этом случае легче привлекать и удерживать работников. Когда же в общественном мнении складывается недоверчивое или даже негативное отношение к организации, в нее приходят люди без большого удовлетворения, скорее подгоняемые соображениями выгоды, отсутствием выбора и т.д.

Внутренняя среда организации - это непосредственная обстановка, в которой приходится работать людям, объединенным совместными целями, интересами и деятельностью. Всегда нужно иметь в виду, что и организация, и управление ею, и руководители, и подчиненные - это люди, объединенные в определенные группы. Когда открывается какое-либо предприятие, принимает соответствующее решение конкретный человек или конкретная группа людей, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные "рабочие", а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы, стимулированы, плохо обучены или безответственно относятся к своим обязанностям. Если руководство -отдельные работники системы управления - не понимает или не признает, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми запросами, интересами, потребностями, ожиданиями, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу.

Огромное разнообразие организаций, существующих в обществе, можно определенным образом типологизировать. Одним из широко распространенных типов организаций являются добровольные ассоциации, например, ассоциация предпринимателей, Белорусская социологическая ассоциация, ассоциация адвокатов и др. Для добровольных ассоциаций являются характерными следующие черты:

• она организована для защиты и выражения общих интересов ее членов;
• членство в ней является добровольным - оно не предусматривает предъявления определенных требований к людям (что неукоснительно соблюдается при призыве на военную службу) и его не присваивают от рождения (как, например, вероисповедание или гражданство);
• она не связана в своей деятельности с местными или государственными органами власти.

Второй тип социальных организаций составляют производственно-хозяйственные объединения, т.е. организации, специализирующиеся на производстве товаров и услуг - заводы, фабрики, сельскохозяйственные кооперативы, торговые фирмы, комбинаты бытового обслуживания и т.п.

Третий тип организаций образуют кредитно-финансовые организации - банки, страховые кампании и др.

Четвертый тип организаций включает в себя научно-исследовательские и учебные заведения, ставящие своей целью производство и распространение новых научных знаний, их реализацию в техникумы, обучение подрастающих поколений- исследовательские институты, техникумы, вузы, школы и т.п.

Пятый тип организаций составляют учреждения здравоохранения, социального обеспечения, физической культуры и спорта, ставящие своей целью охрану и укрепление здоровья людей, рекреацию (восстановление) сил человека, израсходованных в процессе труда.

Шестой тип организаций составляют учреждения культуры и досугового обслуживания населения (театры, музеи, библиотеки, филармонии, кинотеатры и т.п.).

Седьмой тип организаций включает в себя учреждения правоохранительных органов - суды, прокуратура, милиция (полиция), органы государственной безопасности и др.

Восьмой тип составляют административно-управленческие организации, к которым относятся органы законодательной и исполнительной власти различных уровней (от республиканского до областных и районных), органы местного самоуправления.

В процессе перехода к государственно-регулируемой рыночной системе хозяйствования возникают несколько новых типов организаций. Наиболее распространенными из них являются арендные предприятия. Они создаются путем передачи государственного предприятия в аренду на основе договора между государственными органами и сообществом арендаторов. Организационная структура управления такими организациями строится с учетом полного хозрасчета и самоуправленческих начал в экономической деятельности, а сфера централизованного управления резко сужается.

Достаточно широкое распространение получают совместные предприятия, которые создаются на основе вложения капитала отечественных и зарубежных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли.

Наряду с этими организациями в обществе, осуществляющем переход к рыночной экономике, создаются акционерные общества. Это - специфическая форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Существуют открытые акционерные общества, где акции свободно продаются и покупаются, и закрытые, в которых акции распространяются только среди основателей. Управление такой организацией осуществляет правление, избранное общим собранием акционеров и осуществляющее регулирование всех видов деятельности (инвестиции, производство, распределение прибыли и т.п.) в соответствии с общими принципами и направлениями, определяемыми таким собрание.

В процессе рыночных преобразований в странах с переходной экономикой возникают холдинговые компании - специфические организации, создаваемые с целью приобретения и последующего владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом выпускаемых промышленными фирмами. В данном случае из обширного веера управленческих функций приоритетное значение приобретает функция контроля, поскольку именно она обеспечивает регулирующее воздействие на все предприятия, фирмы и т.п., предоставившие ценные бумаги в распоряжение холдинговой компании.

Но люди объединяются в организации ради того, чтобы сделать свою деятельность более эффективной. Для этого необходима координация и согласование их действий во времени и в пространстве, что невозможно осуществить без управления организацией, без административных аспектов ее деятельности. Эти административные аспекты деятельности социальной организации выдающийся немецкий социолог М. Вебер обозначил термином "бюрократия". Чаще всего под этим термином подразумевается волокита и малая эффективность, однако в западной социологии по традиции, идущей от М. Вебера, этот термин не несет в себе отрицательных политических и нравственных моментов, а употребляется в нейтральном значении. Он скорее указывает на усилия, необходимые для поддержания и обеспечения ее эффективной деятельности.

В своей классической теории бюрократии М. Вебер исходил из необходимости рационализации всех сторон жизни современного общества. Он справедливо считал, что многообразная человеческая деятельность, в том числе и управленческая, становится более систематизированной и эффективной, если она организована согласно правилам, установленным на основе рационального анализа. В сфере управленческой деятельности главным аспектом рационализации является формирование эффективно действующего управленческого аппарата - бюрократии. Чтобы вычленить основные принципы ее деятельности, он сконструировал идеальный тип бюрократии, ее теоретическую модель. Такой идеальный тип в социальной реальности практически не встречается, но он служит моделью, сверяясь с которой, можно повысить эффективность деятельности управления в организации.

Теория бюрократии, разработанная М. Вебером считается самой эффективно действующей моделью функционирования управленческого аппарата социальной организации. Любая управленческая модель может быть применена эффективно только в том случае, если принимается во внимание тип организации, степень сложности ее структуры, особенности ее связи с окружающей социальной средой. Поэтому в социологии организаций выделяют в качестве специфического объекта управления так называемые "сложные организации". Сложные организации отличаются тем, что они, во-первых, имеют не одну цель, а определенный набор взаимосвязанных целей своей деятельности, во-вторых, они осуществляют четкое горизонтальное разделение деятельности за счет образования подразделений, каждое из которых выполняет специфические конкретные задания и добивается конкретных специфических целей. Как и целая организация, подразделения, являющиеся ее частями, представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Например, в такой сложной организации, каковой является Минский автомобильный завод, существуют различные подразделения (отдел главного технолога, отдел маркетинга, производственные отделы и т.п.), деятельность которых направлена не только к достижению специфических целей, но и скоординирована для успешного достижения единой цели, общей для всех подразделений данной сложной организации. Поэтому в сложных организациях существует три уровня управления.

Эффективность управления, как и всей деятельности организации, в решающей степени зависит от ее взаимодействия с внешней социальной средой. Ни одна организация не может существовать и функционировать в качестве изолированного "острова в себе". Каждая организация зависит от окружающей социальной среды как в отношении привлечения кадров, так и в отношении всех остальных своих ресурсов (материальных, финансовых, духовных и др.) и, наконец, в отношении потребителей, пользователей результатов ее деятельности, будь это товары, услуги, идеи, знания, верования и т.п. Внешняя социальная среда включает в себя экономические условия, социальную структуру общества, систему образования и подготовки кадров, психологическое состояние населения, технологические системы различных видов деятельности. Поэтому в деятельности организации, особенно сложной, возрастающую значимость в современных условиях приобретает комплексный анализ всех компонентов и динамики внешней социальной среды и осуществление на этой основе процесса стратегического планирования, предназначенного для контроля факторов, внешних по отношению к данной организации, с целью определения масштабов существующих возможностей и опасностей. Только таким путем можно определить тенденции развития организации и перспективы ее деятельности в изменяющихся условиях внешней среды.

Для того, чтобы влияние внешней социальной среды на жизнедеятельность организации можно было выявить более четко и точно, все факторы этой среды подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе обратное прямое влияние операций, осуществляемых организацией. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность организации, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, политические трансформации, социокультурные изменения, влияние групповых интересов, существенные для организации события в других регионах и странах. Все эти факторы в своей совокупности составляют многогранную, взаимосвязанную в своих компонентах систему влияния внешней среды на организацию (см. схему № 9).

Однако социальная организация не только испытывает влияние внешней социальной среды, но и своей деятельностью способна оказывать обратное влияние на среду, иногда очень существенное. Особенно такое влияние на внешнюю среду возрастает в том случае, если организация осуществляет нововведения, которые, распространяясь за ее пределы, способны вызвать не только количественные, но и качественные изменения в окружающей среде, в обществе в целом.

На основании вышеизложенного можно сделать следующий обобщающий вывод. На эффективность деятельности любой организации оказывает влияние множество факторов как действующих внутри ее (наличие четких целей и задач, хорошая мотивация и стимулирование деятельности персонала, сплоченность и сработанность коллектива и т.п.), так и оказывающих влияние на нее из внешней среды (состояние экономики, степень конкуренции, жесткое или мягкое регулирование со стороны государства, социальные установки и смысложизненные планы различных групп населения, воздействие поставщиков энергии и технологий, существующий в обществе уровень культуры и т.д.). Поэтому эффективное функционирование любой организации определяется не только соотношением стоимости входных ресурсов (затрат) и стоимости выходной продукции, но и всесторонним учетом в разработке и осуществлении управленческих решений всей совокупности действий внутренних и внешних факторов. А это предполагает осуществление принципов системности и комплексности, которые при реализации всех этих факторов, порождают принципиально новое, эмерджентное качество, не сводимое к простой сумме эффектов, вызываемых действиями тех или иных факторов. Это эмерджентное качество деятельности организации, выражающееся в высокой эффективности ее деятельности (хозяйственной, социальной, социокультурной и т.п.) возникает только тогда, когда оказывается эффективным управление данной организацией, что возможно только при системном, комплексном подходе к этой сложной и многогранной деятельности.

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования.

Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации.

В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так, Н.П. Беляцкий подчеркивает, что «управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание «можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции». Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства. Минск: Высшая школа. 2004. - С. 160.

В определении О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Высшая школа. 1994. - С.222 Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Мильнер Б. Кризис управления. Вопросы экономики. - 1993. - №1.- С.79.

Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. М., 1992. -С. 52.

Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации». Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2008.- С.- 124.

Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает:

«Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир - Пресс, 2003.- С. 77.

Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих. Скрипник К., Кутасова Т. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3.- С. 43. Специфика работы менеджера выражается в мобильности, управленческой изобретательности и предприимчивости.

Управление представляет собой целенаправленную деятельность, ориентированную на достижение определенной конечной цели, и использует, главным образом, информационный поток. Дудинска Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 2. - С. 117.

Фаткин Л. и Петросян Д. подразумевают под управленческой деятельностью особый вид экономической деятельности, центральное звено которой - управление совместным трудом людей. Фаткин Л.В., Петросян Д.С. Управление финансовой организацией: Теория и практика. Москва: ИНФРА-М, 1998.- С. 52.

Финские управленцы, авторы концепции управления по результатам, управленческий труд делят на управление деятельностью и управление людьми: планирование, исполнение, контроль исполнения. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 1993.- С. 89.

Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна, прежде всего, трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.

Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.

Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.

На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс.

На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование).

На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д.

Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:

• - процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное, прежде всего, внедрением компьютерной техники;
• - внедрение без документационной информационной технологии, возможность которой предоставляет компьютерная техника;
• - повышение ценности информации;
• - резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии.Поимцев В.Н. Социально-экономические механизмы управленческой деятельности в современных условиях. Автореферат дис. канд. эк. наук. Саратов, 1999.- С. 17.

В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:

• - непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;
• - создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей.

Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.

В научной литературе нередко понятие «управление» отождествляют с понятием «управленческая деятельность». Так, одни авторы понимают, что функция управления - определенный вид трудовой деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики и в любой сфере деятельности, если она направлена на получение прибыли. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2000.- С. 23. Другие представляют управленческую деятельность, как сумму некоторых мероприятий связанных с определением целей функционирования. Гвишиани Д.М. Организация управления. - М. : Наука, 2002.- С. 124.

Понятие «управленческая деятельность» шире понятий «управление», «управленческий труд». Она объединяет все эти понятия тем, что участвует в каждом из них, в процессе их осуществления.

Управленческая деятельность - это вид сознательно осуществляемой человеческой деятельности, направленной на эффективное функционирование индивидуально или коллективно осуществляемых работ по выполнению поставленных целей посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов в требуемые результаты. Она носит организационный, инициативный, творческий характер и осуществляется на разных уровнях управленческой иерархии, в усложняющихся и постоянно изменяющихся условиях. На каждом уровне иерархической лестницы управления, управленческая деятельность имеет специфический характер проявления.

По вопросу определения продукта управленческой деятельности существуют различные мнения.

Ряд исследователей в этой области рассматривают как продукт управленческой деятельности информацию. См.: Попов Г.Х. Ук. соч. С. 98.; Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда: Методологические аспекты. М.: Экономика, 1981.- С. 250 и др. По мнению других ученых, это - информация в форме управленческих решений, воздействующих на управляемую систему. Мильнер Б. Ук. соч.- С. 43. Третьи считают, что это только те решения, которые изменяют и влияют на управляемую систему. Правдин Д.И. Проблемы управления экономическими и социальными процессами при социализме. М.: Мысль, 1979.- С. 110.

Управленческая деятельность может различаться:

• - по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
• - по конкретному содержанию (исследования, планирование);
• - по периодам (стратегические, тактические, оперативные);
• - по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения);
• - по направленности (внутрь или во вне организации);
• - по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
• - по объектам (производство, персонал);
• - по формам и методам осуществления;
• - по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
• - по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);
• - по степени сложности.

Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

• - коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
• - распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование);
• - контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
• - аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений);
• - информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10 - 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Рис. 1.1. Управленческая деятельность

Продукт управленческой деятельности является частью результата функционирования управляемой системы, как и продукт других видов деятельности, например, производственной. Продукт деятельности рабочего может иметь материальное воплощение, в изделиях или деталях. А управленческий труд не овеществлен, но значение, которое он имеет, оказывает свое влияние на труд рабочего в гораздо большей степени. Следовательно, можно предположить, что результатом управленческой деятельности являются результаты деятельности объекта управления, управляемой системы.

Изучение эффективности управленческой деятельности представляется особенно важным с точки зрения той роли, которую играют факторы эффективности в достижении результатов деятельности предприятия.

Отечественные специалисты в области науки управления немалое значение в своих исследованиях уделяют изучению управленческой эффективности.

Термин эффективность применяется для измерения степени достижения предприятием его целей. Предлагается оценивать эффективность с различных сторон - как степень выполнения запланированных результатов, параметры которых были заданы ранее; с точки зрения сравнения с другим периодом или по сравнению с другим объектом управления.

В различных ситуациях возможно применение различных вариантов оценки эффективности управленческой деятельности. Выбор варианта оценки эффективности может быть обусловлен различными факторами: целью оценки, наличием исходной информации, пригодностью для анализа и другими факторами.

Рис. 1.2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность представляет собой сложный, многообразный процесс, направленный на достижение целей деятельности предприятия. Как объект экономического исследования управленческая деятельность имеет ряд особенностей.

К их числу можно отнести следующие:

• 1) сложность в определении продукта и результата управленческой деятельности;
• 2) участие в управленческой деятельности всех иерархических уровней;
• 3) опосредованное влияние управленческой деятельности на конечные результаты деятельности предприятия;
• 4) сложность измерения качественных характеристик эффективности управленческой деятельности.

Введение

1.1 Сведения об организации

1.2 Виды деятельности

1.3 Стратегия и миссия организации

2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Цели организации

2.2 Организационная структура

3 УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

3.1 Формы власти и стили лидерства

3.2 Формы власти и стили лидерства в ОАО «Стиль - Т»

3.3 Управление конфликтами и стрессами

3.3.1 Уровни конфликта в организации

3.3.2 Методы управления конфликтами

3.3.3 Управление стрессами

3.4 Конфликты и стрессы в ОАО «Стиль - Т»

4 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

4.1 Анализ эффективности управления

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В данной работе будет рассмотрена производственная и организационная структура предприятия ОАО «Стиль-Т», которое работает в сфере строительно-монтажных услуг.

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и дать рекомендации.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сведения об организации

Открытое акционерное общество ОАО «Стиль-Т» было основано и зарегистрировано 6 июня 1997 года в Нижегородской Городской регистрационной палате (свидетельство № 123456). Юридический адрес организации: пр. Ленина – 34. Банковские реквизиты: ИНН 5409165789/ КПП 5409100101, БИК 0453600, расчетный счет № 40708967800000012345 в Нижегородском филиале Сбербанка России.

Организация была зарегистрирована в качестве открытого акционерного общества. Уставной капитал организации в размере 1500000 рублей образован вкладами (долями) 100 участников (22 юридических и 78 физических лиц), каждый из которых владеет 10 обыкновенными акциями номинальной стоимостью 1500 рублей. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков только в пределах стоимости своих вкладов.

1.2 Виды деятельности

Как прописано в Уставе ОАО «Стиль-Т» основной целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).

Основной вид деятельности - оказание строительно-монтажных услуг по ремонту зданий и сооружений.

В последние два года организация ОАО «Стиль-Т» получила лицензию на право осуществления строительной деятельности (лицензия № 5678950). Таким образом, начиная с 2007года ОАО «Стиль-Т» занялось возведением зданий и сооружений, преимущественно для частных лиц (коттеджи и частные дома). В 2010 году организация запланировала строительство трех многоквартирных домов, что является новым инновационным направлением деятельности организации.

На сегодняшний день организация относится к числу средних предприятий строительного рынка.

Высшим органом управления в ОАО «Стиль-Т» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 58 человек.

Финансовое положение ОАО «Стиль-Т» на сегодняшний день является устойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день.

1.3 Стратегия и миссия организации

Стратегия предприятия направлена на модернизацию производственных мощностей, внедрение новых технологий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).

Миссия предприятия ОАО «Стиль-Т» состоит в производстве при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в Нижнем Новгороде дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ОАО «Стиль-Т» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей строительной продукцией.

Миссию организации можно представить более детально:

1) ориентация деятельности организации на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

2) способность исполнять ожидания потребителей;

3) изготовление качественной строительной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

4) добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

5) обеспечение занятости персонала, его удовлетворённость своей работой и оплатой;

6) укрепление положительного имиджа организации.

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Цели организации

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность .

Управление людьми всегда преследует определённые цели.

Обычно цель управления отражает желаемое состояние системы управления.

К целям управления обычно предъявляется ряд общих требований:

Они должны быть «нагруженными», но достижимыми;

Они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества;

Должны быть согласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;

Должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;

Должны определяться однозначно и быть понятны исполнителям .

В своей деятельности предприятие ОАО «Стиль-Т» преследует следующие цели:

1. Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

2. Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются с помощью профсоюзного комитета организации.

3. Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа, повышение качества выпускаемой продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.

4. Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой строительной продукции.

5. Количественные – увеличение объёма продаж

Основные задачи целеполагания – это разработка и задание выходных параметров деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем будут осуществляться необходимые воздействия и корректировка промежуточных результатов для достижения поставленной цели .

Традиционно задачи делятся на 3категории:

1. Работа с людьми

2. Работа с предметами (машинами, сырьем)

3. Работа с информацией.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на не выполнение увеличивается от низового к высшему уровню .

Задачами ОАО «Стиль-Т» являются:

1. Обеспечить доступность товаров для любых слоёв населения;

2. Создание новых рабочих мест;

3. Обеспечить благоприятные условия для работы персонала;

4. Стимулирование сотрудников;

5. Предотвращение в организации конфликтов и стрессов;

6. Поддержание оборудования в рабочей форме, по мере надобности его обновление.

2.2 Организационная структура

Организационная структура ОАО «Стиль-Т» представлена на рисунке 1 (приложение 1).

Организация ОАО «Стиль-Т» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Высшим органом управления в ОАО «Стиль-Т» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 50 человек.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ В ОАО «СТИЛЬ-Т»

3.1 Формы власти и стили лидерства

Руководитель любой организации имеет власть. Власть – это возможность влиять на поведение людей. В свою очередь, влияние – это изменение менеджером поведения работников в результате взаимодействия с ними. Различия между этими понятиями состоит в следующем: власть – это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние – результат (итог) этого воздействия .

Власть может принимать различные формы. Наиболее удобной оказалась классификация форм власти, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет США). Согласно их концепции различают пять форм власти:

1) власть, основанная на принуждении;

2) власть, основанная на вознаграждении;

3) экспертная власть;

4) эталонная власть (или власть примера);

5) законная (или традиционная) власть.

Рассмотрим каждую из этих форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В основе этой власти – страх, боязнь наказания. Подчинённый считает, что руководитель может помешать удовлетворению его потребностей или доставить какие-то неприятности. Положительной стороной этой власти является быстрое достижение результата.

Слабые стороны этой формы власти:

Низкие требования к профессиональной квалификации менеджера;

Большие расходы на управление, так как требуется жёсткая система контроля и принуждения;

Высокая текучесть кадров и, как следствие, понижение качества человеческих ресурсов организации (как правило, уходят лучшие работники).

Власть, основанная на вознаграждение. В основе этой власти лежат поощрения. Подчинённые надеются, что руководитель оценит их усердие и удовлетворит их потребности.

Наиболее существенные положительные моменты этой формы власти:

Стремление персонала к эффективной работе;

Развитие творческой и деловой активности сотрудников;

Формирование положительных установок по отношению к личности менеджера.

Недостатки:

Требуется высокая квалификация менеджера, чтобы оценить потребности каждого работника;

Большая вероятность ошибок руководителя и ограниченность его возможностей в использовании ресурсов для поощрения сотрудников.

Экспертная власть. В основе этой власти лежат вера подчинённых в эрудицию руководителя, уверенность в том, что его знания могут быть полезны и им для решения их личных проблем.

Использование этой формы власти имеет следующие преимущества:

Возможно использование менее квалифицированного, а следовательно, более дешёвого труда;

Чёткую профессиональную ответственность несёт менеджер.

Негативными сторонами экспертной власти являются:

Неустойчивость во времени, т.е. она эффективна до первой серьёзной ошибки менеджера;

Требуются очень высокие профессиональные способности руководителя;

Подобная форма власти достигается очень медленно.

Эталонная власть (или власть примера). В основе этой власти – желание подчинённых подражать своему руководителю, быть похожими на него. Такая власть более всего связана с личностью руководителя, его харизмой.

Положительными сторонами эталонной власти являются:

Высокая интенсивность труда персонала;

Быстрое осуществление управленческих решений;

Низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Недостатки эталонной власти:

Высокая цена ошибок менеджера;

Часто недостаточная эффективность технологических процессов из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

Отсутствие преемственности в управлении.

Законная (или традиционная) власть. Как явствует из самого названия этой власти, её основой являются закон и сила традиции. Подчинённые убеждены, что руководитель имеет право приказывать, а их долг – выполнять приказания. Такая власть допускает защищённость лояльных к ней сотрудников и жёсткие репрессивные меры в отношении непокорных.

Сильными сторонами этой формы власти принято считать:

Стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации;

Бесконфликтность управления;

Быстроту принятия управленческих решений;

Предсказуемость поведения персонала.

Однако и эта власть имеет определённые недостатки:

Она ориентирована на упрощённые оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала;

Не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

Традиция может препятствовать внедрению инноваций в организации. Молодые люди, как правило, не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Отчасти это можно объяснить тем, что наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что непоследовательно вознаграждали хороших исполнителей и наказывали тех, кто мешал росту и развитию производства .

Рассмотрим стили лидерства.

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренинсом Лайкертом. Он выделил 4 стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмент несут большую ответственность, в то время как низшие – практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность.

2. Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы .

3. Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существует средняя возможность групповых работ .

4. Демократический стиль, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчинённых как к определению целей организации или подразделения, так и контрою за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчинённым. Мотивация – за счёт экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации, существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы .

3.2 Формы власти и стиль лидерства в ОАО «Стиль-Т»

В ОАО «Стиль-Т» директор обладает законной властью (руководит в соответствии с действующим законодательством производственно- хозяйственной и финансово- экономической деятельностью предприятий), экспертной, учитывает потребности и интересы человека (защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления). Также он является лидером. Выбранный им стиль (консультативно-демократический) позволяет создавать доброжелательную атмосферу и одновременно держать порядок в коллективе путем доверия друг к другу за выполняемую работу.

3.3 Управление конфликтами и стрессами

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт .

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональные («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путём создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными .

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер .

3.3.2 Мето ды управления конфликтами

Структурные методы разрешения конфликта включают:

Разъяснение требований к работе;

Использование координационных и интеграционных механизмов;

Установление общеорганизационных комплексных целей;

Использование системы вознаграждений.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложена политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил эти вопросы для себя, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе .

Координационные и интеграционные механизмы включают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение .

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей – также способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе .

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение – это попытка уйти от конфликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует «раскачивать лодку».

Принуждение – это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон .

3.3.3 Управление стрессами

В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций – «синдром хронической усталости», результат физического стресса – язва, астма и т.д., и психологические стрессы. Психологические стрессы возникают в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.

Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т.д.

Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.

2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление и т.д.) [с. 276, 15].

3.4 Конфликты и стрессы в ОАО «Стиль-Т»

В рассматриваемой организации ОАО «Стиль-Т» вопросами конфликтных ситуаций занимается управляющий состав. Благодаря их профессионализму, конфликты возникают достаточно редко и не приводят к печальным последствиям. Они используют тот факт, что наряду с негативными последствиями трудовой конфликт выполняет и некоторые позитивные функции: через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем и многим; в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях, в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения. При наличии конфликта ОАО «Стиль-Т» относится к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавляет, а решает его с полезным эффектом; анализирует, учится через конфликт; регулирует, направляет его на достижение полезных целей. В ОАО «Стиль-Т» конфликтные ситуации возникают по поводу оплаты труда (увольняются сотрудники), которые заканчиваются в результате ее повышения, следствием чего становится повышение производительности труда.

В ОАО «Стиль-Т» стрессы среди персонала встречаются как физиологические, так и психологические. В таких случаях работников ОАО «Стиль-Т» направляют на санаторное лечение, используют поощрительные методы в материальной форме и в виде похвал, грамот.

4.1 Анализ эффективности управления

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций .

Эффективность многоотраслевой деятельности потребительского общества во многом определяется формами, методами и направлениями государственной политики. В современных условиях хозяйствования российского потребительского общества требуются новые подходы в решении многих экономических проблем, в том числе в государственном регулировании ее деятельности. В этой связи особую значимость приобретает задача гармонизации системы экономических интересов государства и потребительского общества, что предполагает совершенствование механизма их взаимодействия и становится важным фактором возрождения системы РайПО, осуществления её социальных функций и выполнения стабилизирующей роли в рыночной экономике .

В экономической литературе расчёт экономической эффективности мероприятий производятся как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на их проведение по формуле:

Е = Э/З,

где Е – экономическая эффективность,

Э – экономия или прибыль,

З – затраты на создание экономии.

В таблице 5 представлен анализ эффективности управления ОАО «Стиль-Т».

Таблица 5

Анализ эффективности управления ОАО «Стиль-Т»

Показатели
Экономическая результативность деятельности	годовой доход: сумма затрат
Доля затрат на управление	управленческие затраты: сумма затрат
Доля работников аппарата управления	численность руководства: общая численность
Экономическая эффективность управленческой деятельности	прибыль: численность АУП
Уровень организации производства	длительность цикла: длительность одного оборота
Результативность управления производством	выручка от реализации: численность АУП
Рентабельность продукции	прибыль: затраты

Комплексная перестройка деятельности предприятия является очень важным способом финансового оздоровления при реализации стратегии предотвращения банкротства. Эта перестройка предполагает приспособление мощностей и организационно-технологической структуры предприятия к складывающейся экономической конъюнктуре.

Основные мероприятия, которые могут быть проведены в рамках данного направления, заключаются в следующем:

1) изменение масштаба деятельности;

2) изменение профиля предприятия;

3) изменение объема;

4) изменение технологической структуры капитала;

5) изменение качественного состава капитала;

6) смена состава применяемых на предприятии технологических способов производства;

7) перестройка организационной схемы производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была проанализирована организация ОАО «Стиль-Т», которая предоставляет услуги в сфере строительства. Область производства и оказания услуг технологически едины.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ОАО «Стиль-Т», особенности персонала организации, методы управления. Определены стратегия и миссия организации.

Предприятие ОАО «Стиль-Т» по своей организационно-правовой форме является Открытым Акционерным Обществом.

Миссия: наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия

В состав ОАО «Стиль-Т» входят подразделения, которые занимаются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ОАО является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. Л.Л. Ермолович. – Минск: Интерпрессервис, 2004.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001.

4. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.

5. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.

6. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учеб. для вузов – М.: Маркетинг, 2002.

7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000.

8. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997.

10. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. – М.: Экзамен, 2002.

11. Современная экономика: Учебное пособие / Научн. ред. Мамедов О. Ю. - Ростов-н/Д: Феникс, 1996.

12. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Г.З. Суша. – М.: Новое знание, 2003.

13. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова; Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

Приложение 1

Таблица 1

Организационная структура ОАО «Стиль-Т»

Предприятие как объект управления имеет свои характеристики, влияющие на построение и функционирование системы менеджмента и эффективность работы. Эти характеристики меняются под воздействием внутренних и внешних факторов, предопределяя необходимость изменения организационных форм.

Эффективность предприятия су правлінською категорией, поэтому в правление эффективностью - главная задача, которую менеджмент должен решать постоянно и системно. Только такой подход дает возможность получить результаты, соответствующие целевым установкам предприятий. Базой для сравнения результатов с целью есть система оценок, которые соответствуют модели организации и учитывают использованы ею критерии оценки.

в то же Время эффективность предпринимательской деятельности неразрывно связана с формами хозяйствования, размерам предприятия особенностями предпринимательской деятельности. Для экономики Украины характерно то, что в ближайшие годы в ее составе останется значительная часть государственных, полугосударственных фирм (например, корпоративных предприятий с сохранением контрольных акций у государства). Тем временем в развитых странах мира доминирует управления не частных собственников или государственных управленцев, а в менеджере-профессионал и в, которые имеют статус исполняющего обязанности собственника по управлению. Такое совмещение собственности и управления означает, что только результативная работа менеджера на фирме создает для него возможности реализовать свои интересы в виде высоких доходов и собственной репутации и превращает его в хозяина предприятия, заинтересованного в эффективном использовании ресурсов.

В малых и части средних предприятий управление осуществляет непосредственный владелец, что однако не умаляет значение профессионального менеджмента и для этой группы предприятий.

Однако владельцы не могут допустить бесконтрольности деятельности менеджеров своих предприятий. Для этого широко используются такие механизмы обеспечения интересов владельцев предприятий, как периодические проверки хозяйственной деятельности, аудит и т.д.

Специфическими чертами управления предприятием является необходимость быстро реагировать на изменения, разнообразие осуществляемой деятельности, разнообразие получаемой информации. Указанные особенности реализуются и учитываются в процессе обособления управленческого труда. Последнее - необходимое условие развития общественного производства. Управленческая деятельность зависит также от характера и содержания самой работы: ее целевой направленности, предмета, результатов, применяемых средств.

Управленческой работой занимаются руководители, специалисты, технические исполнители. Ведущее место среди них занимают менеджеры всех уровней управления (высшего, среднего, низшего) и различных подразделений предприятия (линейных и функциональных). Содержание, сложность, специфика деятельности менеджеров раскрываются в выполняемых ими функциях и разнообразных ролях в процессе управления предприятием.

Разделение управленческого труда осуществляется по горизонтальным или вертикальным принципом. В Украине преобладают вертикальные структуры управления, где выделяются определенные уровни руководства - низовой уровень, или операционные руководители, управленцы среднего звена и управленцы высшего звена. им соответствуют технический, управленческий и институциональный уровни управления.

В процессе управления в настоящее время происходят изменения, связанные с тем, что люди рассматриваются как основной ресурс организации. Определение цели организации и ее подразделений, процесса принятия управленческих решений привлекаются не только управленческие работники, но и весь персонал организации, т.е. можно говорить о "коллективного руководителя". В этих условиях важно, чтобы менеджер умел работать в управленческой команде и как лидер, и как рядовой член команды. Это повышает требования к его личных качеств, умений строить взаимоотношения с сотрудниками. Менеджер должен стремиться стать истинным лидером в организации.

Сказанное определяет новые требования к менеджерам, их формирования как специалистов, навыков подготовки.

Менеджер на предприятии должен быть прежде всего активным, потому что он работает в нестабильной среде и с непредсказуемыми результатами деятельности.

В таких условиях поиск возможностей и предполагаемый риск для достижения эффективности производственной деятельности базируется на оптимальном использовании труда узкоспециализированных менеджеров, которые выполняют четко регламентированные обязанности. Общепринято, что предпринимательские действия, связанные со значительным риском, определяются на высшем уровне управления. Однако эти действия базируются на информации и идеях менеджеров среднего звена, от профессионального уровня стратегических и тактических действий которых зависит успех организации, достижение ее целей. Вертикальная построение управления обеспечивает четкость изображения. В то же время она затрудняет определение вклада каждого звена в общий результат, который в конечном итоге в значительной мере зависит от эффективности взаимодействия всех уровней управления.

учитывая сказанное значительная часть предпринимателей сейчас пытается перейти к горизонтальной структуры управления, отказываясь от иерархии и обособленности функциональных звеньев управления. Эта концепция управления базируется на использовании концентрации усилий всех менеджеров на достижении успеха предприятия. Управление не имеет строгого разграничения между управленческими структурами. Лишь несколько менеджеров высшего звена распоряжаются финансовыми и трудовыми ресурсами, а остальные работают совместно в группах над решением основных вопросов развития фирмы. Это создает возможности для снижения издержек, сокращения производственного цикла, повышения активности реагирования на требования потребителей и рыночные потребности. Низовые группы в организациях несут ответственность за отдельные виды продукции; в пределах этих групп личный успех определяется умением работать на стыке различных функциональных процессов, со специалистами разных профилей.

Первые шаги деятельности предпринимательских структур в Украине свидетельствуют о том, что деятельность менеджеров имеет такие положительные черты, как стремление работать с коллективом, демократизм в общении и решении производственных вопросов, взаимопомощь и взаимодействие и т.д. В то же время первые шаги становления рыночной экономики сопровождаются многими негативными чертами. В этих условиях голодным задачей является построение системы управления на основе систематического менеджмента, который был характерен для периода формирования рыночных отношений, крупных промышленных, строительных, транспортных, торговых предприятий и организаций.

Продуктивная деятельность этих предприятий требовала постоянного руководства работниками со стороны уволенных менеджеров и определенного аппарата управления. В то же время управленческая деятельность могла дать положительные результаты только при условии расширенной организации труда. Но из-за того, что на предыдущих этапах развития этих предприятий организация труда была несовершенной, то ей необходимо уделять первоочередное внимание. Движущей силой в построении управления на основе систематического менеджмента будут предпринимательские интересы. При этом следует использовать достижения научной мысли в сфере менеджмента, эволюцию которой показано на рисунке 4.14.

в Частности, для решения практических вопросов менеджмента нужно использовать достижения школы научного управления - административной, человеческих отношений, поведенческой, количественного подхода; процессный подход, который понимает управление как совокупность непрерывной серии взаимосвязанных управленческих решений; системный подход, который считает каждое предприятие совокупности взаимосвязанных элементов (люди, структура, технология, задачи), ориентированных на достижение различных целей в условиях, которые постоянно меняются, через что возможность применения различных методов, приемов, форм менеджмента определяется конкретной ситуацией. Самым эффективным будет тот, который наиболее соответствует конкретной ситуации. Предприниматели должны при этом исходить из целесообразности и возможности применения в своей практической деятельности тех или иных подходов, учитывая в то же время на эффективность.

Рис. 4.14. в

Важнейшим механизмом управления эффективностью является обратная связь, с помощью которого организация приспосабливается к меняющимся условиям. С помощью этих процессов активно отслеживают не только менеджмент организации, но и различные заинтересованные внешние и внутренние группы. Они создают определенную экономическую и социальную среду, в пределах которого находятся возможности повышения эффективности, а также факторы ее спада.

Пути и способы повышения эффективности предприятие определяет согласно цели стратегического развития и ситуационных особенностей его функционирования. Значительное положительное влияние на эффективность предпринимательской деятельности имеет повседневное применение системы мер, направленных на использование достижений современного менеджмента. Среди них особое значение имеют:

Выбор нового ассортимента продукции;

Широкое применение маркетинга;

Соответствие продукции современным стандартам качества за счет проведения сертификации;

Создание современных систем финансового менеджмента на основе модернизации бухгалтерского учета, финансового анализа и управления затратами;

Формирование адекватной рыночным требованиям сбытовой сети;

Подготовка специалистов по управлению в соответствии с современными требованиями и направлениями менеджмента.

Опыт передовых компаний мира показывает, что они добиваются успеха, радикально изменяя базу конкуренции: идут на риск; разрушают сложившиеся нормы и правила; используют нетрадиционные метолы завоевания рынка. Революционные переменную сформированное среда зачастую вносят новые компании, проявляют гибкость и адаптивность к новым условиям и готовы учиться всему, что приносит успех. Но формированию эффективных стратегий в условиях Украины мешают стереотипы поведения, в том числе подавляющее ориентация на достижение краткосрочных целей, неприятие риска и инициативы и т.д.

Существенным моментом является также более низкий по сравнению с западными стандартами уровень знаний, умений и опыта управленческого персонала. Это сказывается на этапах разработки и реализации стратегии, когда разрабатываются программы, определяются сроки и стоимость проведения каждой из них, составляются планы оперативной работы, вытекающие из программ стратегического развития. Важным этапом становится разработка комплекса методов реализации стратегии развития организации, органическими составляющими которых является изменение организационных форм, организации труда и производства, систем менеджмента и управления человеческими ресурсами и знаниями.

Основной недостаток управления отечественными предприятиями заключается в недооценке значения привлечение к реализации стратегии широкого круга руководителей и специалистов: руководитель разрабатывает стратегию, издает директивы и инструкции по ее реализации, что очень напоминает командную экономику. Для устранения этого недостатка необходимо настраивать всю систему организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должен быть заинтересован весь коллектив. Это требует от руководителя нового мышления, мужества и веры в людей, радикального изменения стиля управления.

Кроме этого, нужно активизировать разработки в сфере организационной культуры и лидерства, предполагает ориентацию на достижение общей цели (совпадение личных планов сотрудников с миссией организации), профессионализм и уровень компетентности в достижении высоких показателей и вовлечение всего персонала в решение задач. Необходимость учета потенциала работников и его максимального использования требует пересмотра роли руководителей и практического использования разработок по теории лидерства.

Решение вопроса о виде структуры управления предприятием, ее построение или модификации - это процесс адаптации к внешним условиям и внутренним факторам развития организации.

Общую управленческую структуру предприятия создает совокупность всех производственных, непроизводственных и его управленческих подразделений. Типичную общую управленческую структуру промышленного предприятия изображена на рисунке 4.15.

Организационная структура управления строится в соответствии с цели и стратегии развития предприятия, разработка и утверждение которых является начальным этапом внесения изменений в организацию управления.

Процессный подход к построению структур управления предполагает ориентацию на структуры органического типа, которые характеризуются такими чертами, как ориентация на проблемы, снижение до минимума иерархии, полицентризме и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, временное

Рис. 4.15. в Типовая общая управленческая структура промышленного предприятия

закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

наиболее Ярко этот тип структуры выраженный в бригадной (групповой) форме, принципы формирования которой практически полностью изменяют основы командно-контрольных структур управления. Для структур этого типа характерны такие признаки: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация действий по горизонтали; гибкие связи; привлечение к группе представителей разных профессий, имеющих жизненный опыт. Создание групповых форм ведет к сокращению аппарата управления в среднем звене, повышение квалификации и заинтересованности в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений. Результат - увеличение потенциала и отдачи человеческих ресурсов, сконцентрированных в организации.

Традиционные представления об управлении персоналом с помощью указаний разрушаются в условиях рыночной экономики. Решающим фактором эффективного подъема экономики предприятий и страны в целом становится потенциал рабочего коллектива.

Радикальное изменение структур управления связано с перестройкой всех структур и элементов системы. ее надо приводить в соответствие с детально разработанной программы, привлекая к принятию и реализации решений максимально возможное количество работников.

4.4.7.2. Основные функции менеджмента в управлении деятельностью предприятия

На основе реально разработанных планов можно достичь положительных результатов предпринимательской деятельности; наладить взаимодействие между структурными подразделениями предприятий, между предприятием и его партнерами по бизнесу. На базе системы планов формируются другие звенья менеджмента, составляются управленческие отношения. Поэтому базовой функцией менеджмента в управлении предприятием является планирование. На это нужно обратить внимание, потому что роль планирования на многих предприятиях в настоящее время недооценивается. Распространена недальновидная мысль, что планирование - пережиток социализма. На самом деле планирование на фирмах существовало задолго до появления на исторической арене социалистической системы хозяйствования.

Планирование - это процесс подготовки к изменениям и преодоление неопределенности через формирование будущих вариантов действий. Оно обусловлено необходимостью рационального распределения и использования ресурсов, адаптацией к изменениям в окружающей среде.

Результатом планирования является план, то есть система мер, направленных на достижение намеченных предприятием целей.

Процесс планирования предпринимательской деятельности фирмы состоит из нескольких этапов:

Прогнозирование, то есть разработки рыночной стратегии фирмы на перспективный период;

Формирование на базе прогноза общих задач и установление сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения;

конкретизации сроков выполнения плана (корректировка плана);

Составление бюджетов;

Конкретизации плана и распространение его на низовые звенья.

Одним из важных моментов планирования является выбор оптимального варианта развития предприятия. Практика управления показывает, что все варианты являются различными модификациями нескольких основополагающих стратегий. Эффективность их применения зависит от условий внутренней и внешней среды. До таких базовых стратегий относятся:

Стратегия ограниченного роста. Применяется в отраслях со стабильной технологией, цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в зависимости от условий. Если состояние фирмы удовлетворительное, то это дает основания придерживаться в перспективе ранее выбранной стратегии, что снижает риск;

Стратегия роста. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях и технологии, которых быстро меняются. Характеризуется значительным повышением уровня развития по сравнению с достигнутым, сочетается с инновационной политикой фирмы;

Стратегия сокращения. Целесообразная в случае постоянного ухудшения основных показателей предпринимательской деятельности, отсутствии положительной реакции на поліваріантні мероприятия, направленные на изменение ситуации;

Комбинированная стратегия. Самая благоприятная для крупных предпринимательских структур, которые функционируют одновременно в нескольких отраслях. Заключается в сочетании имеющихся стратегий в зависимости от новых рыночных возможностей.

Для того, чтобы видеть реальную программу своего развития, которая опирается прежде всего на собственные ресурсы, отечественные менеджеры должны положить за основу всей своей деятельности проблему стратегического управления. Опыт свидетельствует, что чаще всего стратегии отечественных предприятий формулируются как пути эволюционного развития за счет повышения качества предлагаемого рынка сбыта продукта; уменьшение затрат на производство; маркетинговых усилий; совершенствование процессов и т.д. (с помощью метода постепенного наращивания конкурентоспособности предприятия). Они очень напоминают традиционные планы перспективного развития дореформенного периода, когда фактор конкуренции вообще не учитывался. Сейчас такой путь нецелесообразен.

учитывая это приемлемыми вариантами стратегий для украинских управленцев на широком рынке будет лидерство по себестоимости и широкая дифференциация, а на узком - сосредоточение на проблемах снижения себестоимости и дифференциации продукции.

Что же до базовых стратегий, то они дают возможность корректировать содержание плана деятельности предприятия, разрабатывать общую концепцию его развития. Наиболее обобщенной формой планирования в условиях рынка является бизнес-план. Он представляет собой плановый документ, который содержит описание всех основных аспектов будущего коммерческого проекта и дает возможность получить информацию для заинтересованных лиц вне предприятием. Особенно важную роль играет составление бизнес-плана для получения кредитов в коммерческих банках; для обоснования предложений по приватизации государственных предприятий; для разработки коммерческих проектов создания новых форм предприятия, частных фирм; для привлечения иностранных инвестиций. Его составлению должны предшествовать анализ финансово-хозяйственной деятельности предпринимательских структур, технико-экономические исследования различных альтернатив их развития на основе общепризнанных стандартов и конъюнктуры рынка.

Бизнес-план состоит из нескольких разделов (рис. 4.1 б).1 Во-первых, он должен содержать анализ проблем, могут предстать перед фирмой в будущем, и предложения о способах их решения. Наличие бизнес-плана помогает предпринимателям изучать емкость и перспективы развития будущих рынков и оценить затраты на изготовление и реализацию нужной этом рыночные продукции, соизмерить их с возможными ценами реализации для определения потенциальной прибыльности предпринимательской деятельности. Важно также выявить ожидаемые проблемы. Разработка системы оценочных показателей эффективности собственной деятельности предприятия позволяет минимизировать риск, связанный с воплощением этого коммерческого документа для банкиров и инвесторов.

Рис. 4.16. в

Во-вторых, бизнес-план - важный документ для банкиров и инвесторов, от которых предприятие планирует получить финансовые или технологические взносы для осуществления проекта, сотрудникам предприятия он помогает четко понять их перспективы, задачи, а предпринимателю и финансовому менеджеру - детально проанализировать собственные идеи, оценить их реалистичность и перспективность.

Бизнес-план состоит из двух частей: основной и резюме. Если основная часть содержит описание вида деятельности и товара (услуг), оценку отрасли, анализ рынка и рисков, план маркетинга, производства, финансов и инвестиций, организационный план и другие разделы, отражающие особенности деятельности предприятия, то резюме концентрирует основное содержание бизнес-плана и объясняет все преимущества этого проекта. В резюме приводятся характеристики экономических интересов инвесторов и кредиторов, даются ответы на вопросы об отдаче средств в случае успешной реализации проекта и минимальные потери денег в случае неудачи.

Существуют и несколько иные подходы к составлению бизнес-плана, адаптированные к условиям Украины. Так, предлагается такая технология разработки инвестиционного проекта:

Идея проекта;

Предварительная экспертиза проекта;

Детальная экспертиза проекта;

Подготовка бизнес-плана;

Переговоры с инвестором;

Финансирование.

На этапе предварительной экспертизы определяется целесообразность разработки проекта, оценивается его жизнеспособность в условиях Украины. Формулируются стратегические планы предприятия, а также базовые и предельные величины, характеризующие инвестиционный проект, которые фактически выполняют роль критериев эффективности в процессе отбора проектов. Так, критерии финансовой эффективности и рисков проекта должны содержать показатели эффективности проекта и выражать отношение уровней этих показателей до величин альтернативных проектов.

Каждый эксперт в процессе экспертизы выбирает одну из предложенных ответов на каждый вопрос. В итоговом рейтинге проекта учитываются все его оценки. При этом для каждого эксперта выводится процент неопределенности, а предложенные им вопросы можно менять, дополнять или уточнять их весовые коэффициенты.

Если в результате предварительного анализа получены низкий рейтинг проекта, то от него нужно отказаться. И наоборот: если предварительная экспертиза показала высокий уровень проекта, то переходят к его детальной экспертизы.

В процессе реализации бизнес-планирования взаимоотношения предпринимателей и их партнеров строятся на договорных началах. Важно различать виды договоров, основные признаки каждого из них. Например, договор поставки отличается от договора купли-продажи объектом, продолжительностью, характером взаимоотношений, структурой договорных связей.

Договор поставки определяет существенные условия взаимоотношений субъектов предпринимательской деятельности - наименование, количество, ассортимент изделий, срок действия договора, продолжительность, периоды поставок, общую сумму договора, цену товара, форму и порядок расчетов, юридические адреса участников договора, их реквизиты.

Другие виды хозяйственных связей могут осуществляться непосредственно, в форме прямых связей производителя и потребителя и в форме посредничества - товарной биржей, оптовыми торговыми заведениями и другими посредниками - участниками предпринимательской деятельности. Вся предварительно проделанная работа дает основания для разработки производственной программы.

При формировании производственной программы предприятия надо помнить, что этот процесс имеет два согласованы этапы, которые осуществляются в параллельно-последовательном порядке. Основой номенклатурно-ассортиментной стратегии фирмы, с позиции обновления новых видов продукции в производстве и появления их как товара на рынке, являются расчеты обоснования эффективности внедрения новой техники, плановые объемы производства и поставок. Этот традиционный подход должен дополняться учетом таких рыночных элементов, как конкуренция, спрос и предложение. В этих условиях ведущей формой современного менеджмента становится система маркетинга, что обеспечивает учет особенностей конъюнктуры рынка и организационной сегментации.

Сегментация рынка предполагает изучение рынка через разделение его на однородные группы потребителей по определенным критериям с учетом изменений спроса потребителей и технологии производства товара в течение его жизненного цикла. Организационная сегментация предполагает изучение действий предприятий-производителей (продуцентов) в условиях конкурентной среды. При этом формирование номенклатурно-ассортиментной программы требует учета общих и специфических критериев, влияния внешних (неконтролируемых) факторов. В свою очередь, предприниматель должен анализировать внутреннюю среду с целью получения информации о возможности развития технико-технологических процессов и деятельности предприятия на рынке. И в зависимости от полученных результатов формируется стратегический маркетинг как основа для составления программ, прогнозов на 2-5 лет, разрабатывается стратегия развития предприятия.

Зато оперативное управление предпринимательской деятельностью должна решать текущие вопросы, в частности определять ценовую политику, анализировать информацию о уменьшение (увеличение) объемов продаж, величину запасов сырья и т.д. На базе такого управления могут приниматься решение об изъятии той или иной продукции из оборота. Главная цель операционной системы - сохранение и привлечение потребителей. Для этого используются методы обеспечения конкурентоспособности - снижение издержек производства, которые должны быть ниже уровня затрат конкурентов.

Основными этапами проектирования операционной системы является проектирование изделий и процессов производства, определение производственных мощностей, мест их расположения, производственное проектирование и разработка производственных операций. Критерии проектирования и отбора оптимальных альтернативных вариантов должны учитывать жизненные циклы как выпускаемой продукции, так и производственных процессов.

Несмотря на объективную необходимость бизнес-планирования, этим современным инструментом менеджмента пользуются далеко не все.

Ситуация с бизнес-планированием отражает недостаточный уровень маркетинговой деятельности на предприятиях: планы оторваны от реалий, более напоминающие договоры о намерениях, а не программу действий. В частности, поиск новых заказов, заключение контрактов свидетельствуют, что отечественные бизнесмены не пытаются интенсивно выходить на новые рынки, расширять собственный бизнес на качественной основе.

Особенно остро вопрос внедрения современных форм менеджмента стоит на приватизированных предприятиях, где хранится значительное количество уровней управления, применяются методы жесткого управленческого контроля, а размеры административного аппарата не соответствуют уровню деловой активности. Переход на самостоятельную, инициативную деятельность предусматривает изменение управленческой парадигмы, внедрение операционной системы с соответствующей организационной структурой.

Рассматривая модели и методы подготовки решений, надо исходить из того, что модель-это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности, то есть главной характеристикой модели является упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Экономическое моделирование применяется учитывая сложность проблем управления, разнообразие переменных составляющих менеджмента, трудности проведения эксперимента, ориентацию современных систем управления на стратегическое развитие.

самым Распространенным методом принятия решений является экономический анализ, который охватывает почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Нахождение точки безубыточности дает значительный эффект и объем полезной информации.

Сопоставляя величину точки безубыточности и оценка объема продаж, в идеале полученную методами анализа рынка, менеджер может рассчитать будущую доходность проекта, ориентировочный уровень риска.

Нужно обратить внимание на общую характеристику методов прогнозирования, в которых используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие предсказания относительно будущего с целью его определения. Результатом прогнозирования является представление о будущем, которое можно использовать как основу для планирования. Выделяют экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, разнообразные рыночные прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Существуют два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов (экстраполяция) и казуальное (причинно-следственное моделирование). Анализ временных рядов - это проявление образцов и тенденций прошлого и пролонгации в будущее. Используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, которая характеризуется сезонным колебаниям и т.д. Казуальное прогнозирования олицетворяет попытка спрогнозировать то, что произойдет в таких ситуациях, исследованием статистической зависимости между фактором, рассматривается, и другими переменными. Метод экспертных оценок - формализованный вариант метода коллективного мнения, процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию. Каждый эксперт заполняет опросные листы по поводу проблемы, которая рассматривается, затем получает сводные ответы других экспертов (преимущественно анонимных), а потом еще раз рассматривает свой прогноз.

Обобщение мировой и отечественной практики свидетельствует, что менеджмент в предпринимательстве должен быть направлен на комбинацию двух главных факторов, которые определяют успех фирмы в конкурентно-рыночной среде: инновационную деятельность, научно-технические, экономические и организационные нововведения, взаємоузгоджені. органично-соединены с соответствующей активностью маркетинговых исследований. Собственные разработки нового продукта должны согласовываться с "распознаванием желаний клиента", сервисными услугами, послепродажным обслуживанием, высокой готовностью к поставок, учетом особых пожеланий клиентов и гарантией качества. Это имеет гораздо большее значение, чем цена товара или услуг. Поэтому это задача с первоочередным для менеджеров предприятия.

Инновации подталкивают к сокращению жизненного цикла продукта, т.е. времени от идеи до появления его на рынке. Параллельно сокращается и рыночный цикл продукта, что обусловливает необходимость уменьшения срока окупаемости затрат за короткий период. Если исходить из предложенного некоторыми исследователями расчета, что срок жизни продукта на рынке в среднем в промышленности 5-7 лет, а доходы превышают расходы только с достижением фазы роста, то на получение прибыли остается максимум 3-4 года.

Выбор стратегии экономического роста возможен только при условиях изменения организационной структуры производства, создание небольших производственных единиц-модулей, то есть гибких подразделений, ускоряющих инновационные процессы. Групповая динамика становится новой моделью организации, которая в наибольшей степени способствует инновациям. Активизация творческих усилий каждого работника, формирование инновационных групп - составляющие успеха предпринимательских структур.

Предпринимательская деятельность должна быть организованной. Внедрение предпринимательского управления, по мнению многих исследователей, должна строиться на таких принципах:

Содействие нововведениям на основе разработки определенной политики и ее методического обеспечения.

Систематическое измерение эффективности действий.

Осуществление последовательной политики в отношении организационной структуры, кадров, менеджмента, оплаты труда, стимулирования и вознаграждений.

Введение ограничений на то, что не является первоочередной потребностью.

Предпринимательская политика требует, чтобы нововведение не было привязано к чему-то существующему, оно должно быть выгодным для менеджеров, быть гарантом их занятости и благосостояния. Значение нововведения и его параметры должны быть определены. С этой целью составляют план инновационных мероприятий с разбивкой на конкретные задачи. Основным звеном в этом плане становится анализ продолжительности цикла существующих продуктов, услуг и т.д. (анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, продуктов или услуг, технологий и рынков, определения инновационного разрыва и инновационной потребности). На этой основе рассчитывают финансовые ресурсы, кадры для предпринимательского управления.

Практика предпринимательства (методическое обеспечение) заключается в разработке соответствующей методики управления. Чаще всего - это использование ежемесячных отчетов, сравнение положительных и отрицательных аспектов, совещания с управления, на основе чего определяют способы совершенствования текущей предпринимательской и инновационной деятельности.

Оценка эффективности инновационной деятельности предусматривает обеспечение обратной связи между результатами и ожиданиям; критический анализ совокупности всех инновационных действий. После этого происходит сравнение общей эффективности инновационных мероприятий с поставленной целью, достигнутыми показателями на рынке и результатом всей производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности фирмы.

в то же Время инновационное внедрение требует определенного обособления от основной деятельности в вопросах организации выполнения работ, их оценки, стимулирования и т.д. Поэтому целесообразно объединять управленческие структуры с предпринимательскими, а именно новаторство не должно приобретать характер диверсификации.

Итак, менеджмент в предпринимательстве, учитывая устоявшиеся подходы к управлению, основное внимание сосредотачивает на трех аспектах развития предприятия а именно:

На непрерывных маркетинговых исследованиях рыночной среды; на разработке новых продуктов, технологий, формы увеличение удельного веса продукции предприятия на рынке, как можно лучшем удовлетворении потребностей потребителей;

На активной инновационной деятельности предприятия, которая дает возможность постоянно обновлять продукцию, услуги и, в отличие от традиционного реагирования на потребности рынка, стимулировать спрос новейшими технологиями, продуктами и услугами, расширяя таким образом емкость рынка;

На целенаправленной аналитической работе менеджеров по выявлению сильных и слабых характеристик предприятия по повышению эффективности его деятельности, успеха на рынках добытое.

Взаємоузгоджений развитие предпринимательского управления в единстве и взаимном дополнении указанных направлений деятельности является ведущей конструкцией механизма успеха на рынке, залогом конкурентоспособности.

учитывая вышесказанное, делаем вывод, что в условиях рыночных отношений каждое предприятие самостоятельно производит собственную экономическую стратегию поведения на рынке. Важную роль при этом играют различные аспекты управления - менеджмент и маркетинг. Основными функциями менеджмента являются: разработка прогноза и стратегического плана развития предприятия; реализация планов достижения намеченной экономической эффективности производства. Эти две функции менеджмента в деятельности предпринимательских структур являются ключевыми.

в то же Время заметим, что в современных условиях функции менеджмента приобрели нового содержания и еще большее значение. Сейчас общество нуждается не рост объемов производства, а качественных показателей уровня жизни людей.

4.4.7.3. Риск в хозяйственной деятельности и его влияние на управление предприятием

Одним из важнейших факторов, влияющих на управление предприятием в рыночной экономике, является резкое усиление фактора риска.

В условиях плановой экономики экономическая обстановка, в которой осуществлялась хозяйственная деятельность, формировалась "сверху" в приказном порядке в виде набора правил и норм. Жесткая система централизованных предписаний сковывала инициативу, не давала возможности развернуться предприимчивости. Однако она вносила четкость и обеспечивала определенный порядок. Хотя и не с полной уверенностью, но можно было знать, рассчитывать, предвидеть объемы производства, поставки, продажи, потребления, цену и соответственно доход и прибыль. Разумеется, и при таких условиях риск существовал. Приходилось сталкиваться с риском невыполнения государственного плана, нарушений договорных обязательств, недопоставок продукции, сбоев производства и транспорта, несоблюдение требований качества и т.д. В рыночной экономике на первое место выходит такая составляющая риска, как непредсказуемость конъюнктуры рынка. Привычных знаний и навыков поведения, которые применялись в плановой экономике, недостаточно, чтобы предотвращать опасностям рыночной экономики.

В отечественной экономической науке отсутствуют теоретические положения о предпринимательском риске, методах его оценки, рекомендации о путях и способах уменьшения и предотвращения риска.

Сформулируем и уточним терминологическую базу теории предпринимательского риска. Под предпринимательским будем понимать риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с производством товаров, услуг, их реализацией, а также риск, связанный с финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением научно-технических и социально-экономических проектов. То есть, во всех перечисленных видах деятельности приходится иметь дело с использованием и обращением материальных, трудовых, финансовых, информационных и интеллектуальных ресурсов.

Риск-это опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование ресурсов в данном виде предпринимательской деятельности. Иначе говоря, риск - это угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предполагаемые прогнозом, проектом, планом, программой или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Риск, с одной стороны, является результатом нарушения равновесия в системе, с другой - причиной дальнейшего нарушения равновесия. Предпринимательский риск в рыночной экономике является следствием свободы движения капитала самостоятельных собственников. Таким образом, предпринимательский риск как экономическая категория - это отношения между самостоятельными экономическими субъектами относительно возможности оптимизации отношения доходов и потерь на основе свободного движения капиталов (инвестиций) по экономической заинтересованности и ответственности этих субъектов.

Потери в предпринимательской деятельности подразделяются на материальные, трудовые и финансовые.

Материальные потери проявляются в непредусмотренных проектом дополнительных затратах или прямых потерях материальных объектов - зданий, сооружений, оборудования, имущества, продукции, товаров, материалов, сырья, энергии. Трудовыми называют потери рабочего времени за случайные, непредвиденные обстоятельства. Финансовые потери - это прямой денежный ущерб, связанный с необходимостью осуществления непредвиденных платежей, выплат штрафов, уплаты дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Финансовые потери проявляются также в случае неполучения или недополучения денег из источников, откуда их ожидали получить, в случае невозврата долгов, неоплате стоимости поставленной продукции, уменьшение выручки из-за снижения цен на реализуемые товары и услуги. Финансовые потери происходят в связи с инфляцией, изменением валютного курса, дополнительным изъятием средств предприятий в бюджеты в виде налогов и обязательных отчислений. Одновременно с безвозвратными могут быть и временные финансовые потери, обусловленные замораживанием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой выплаты долгов.

учитывая изложенное, выделим основные виды предпринимательского риска.

Производственный риск - связан с производством и реализацией продукции, услуг, осуществлением любых видов производственной деятельности. Среди важных причин возникновения производственного риска-снижение предполагаемых объемов производства, выбор несовершенной технологии, увеличение материальных или прочих расходов.

Коммерческий, или рыночный, риск - возникает в процессе реализации товаров и услуг на рынке. Причинами коммерческого риска могут быть повышение закупочной цены товаров, непредвиденное снижение объема закупок вследствие уменьшения спроса на рынке, снижение цен реализации в результате усиления конкуренции и др.

Финансовый риск возникает в сфере отношений предприятия с внешними инвесторами. Финансовый риск деятельности предприятия измеряется отношением заемных средств к собственным. Что выше такое отношение, тем в большей степени предприятие в своей деятельности зависит от кредиторов, а следовательно, тем больше финансовый риск, ведь прекращение или ужесточении условий кредитования может повлечь прекращение производства по причине отсутствия сырья, материалов и т.п.

Предприятие может кредитовать другие фирмы или путем отгрузки собственной продукции без предварительной оплаты, либо в денежной форме.

В этом случае возникает кредитный риск, то есть риск того, что заемщик не уплатит по ссуде.

Предприятия выходят на финансовый рынок и как эмитенты, и как инвесторы, поэтому нужно учитывать курсовой и процентный риски.

Курсовой риск, связанный с непредвиденным изменением курсовой стоимости ценной бумаги, а процентный риск возникает, если цена ценной бумаги уменьшится из-за увеличения нормы процента.

Инвестиционный риск возникает в случае вложения средств в проекты и недополучение ожидаемой прибыли.

Как отмечалось, риск - категория вероятностная и его измеряют как вероятность определенного уровня потерь. Причем каждый предприниматель устанавливает для себя приемлемый степень риска. За допустимый риск можно принять угрозу полной потери прибыли от предпринимательской деятельности. Критический риск связан не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Самым опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству предприятия, потере всего или части имущества, инвестиций предприятия.

Принимая решение о приемлемости и целесообразности предпринимательского риска, важно знать вероятность не только определенного уровня потерь, но и того, что потери не превысят конкретного предела.

Анализ риска начинается с выявления источников риска и его причин. По источнику возникновения различают следующие риски: хозяйственный; связанный с личностью человека, обусловленный природными факторами. По причине возникновения выделяют риски, что является результатом неопределенного будущего; непредсказуемости поведения партнеров; недостаточности информации. Риск всегда так или иначе связан с состоянием информационного обеспечения решения.

Оценка риска - это своеобразное сочетание интуиции и расчетов. Интуиция основывается на опыте человека и на ее проницательности. Особенно большое значение интуиция имеет в случае недостаточности информации для объективных, точных расчетов.

В рыночной экономике принципиально меняются взаимоотношения предприятия и государства и другими предприятиями и фирмами. Государство при рыночной экономике имеет право регулировать деятельность предприятий только косвенными методами. Непременным условием изменения взаимоотношений предприятий и государства в Украине является приватизация государственных предприятий. Этот процесс существенно изменит характер и методы финансового управления, а также характер источников финансирования. Государство перестает быть собственником части предприятий и, следовательно, не отвечает за их финансирования. В то же время самостоятельные владельцы начинают финансировать друг друга. Предприятия при рыночной экономике несут полную материальную ответственность за собственные финансовые действия.

Повышение экономической самостоятельности предприятия требует от его руководителя финансового умение правильно выбрать партнеров. Для этого необходим аналитический подход к принятию решений. Причем нужен анализ финансового состояния не только своего предприятия, но и предприятий, с которыми связана его производственно-финансовая деятельность. Иначе возможны неплатежи и банкротство предприятия.

Без финансового анализа невозможно правильно выбрать политику предприятия. Одной из особенностей управления при рыночной экономике с усиление стратегического характера управления, потому что в условиях нестабильности и риска нужно уметь прогнозировать.

В условиях рынка, неустойчивости его конъюнктуры стратегия управления призвана способствовать стабилизации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Стабильность прибыли предприятия напрямую зависит от стратегических решений.

Под стратегией управления предприятием понимают определение долгосрочных целей его развития и факторов повышения доходности с учетом изменений на рынке. В стратегии управления отражаются долгосрочные задачи развития предприятия, а также средства и ресурсы, нужные для их реализации. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы подготовить предприятие к возможным изменениям случайных факторов.

На принятие управленческого решения влияют личные характеристики менеджера, среда принятия решения, информационные ограничения (рис. 4.17).

Рис. 4.17. в

Первым шагом в планировании стратегии является определение цели. Формирование цели предприятия в основном определяется тремя факторами: типом предприятия (фирмы); положением предприятия (текущим и перспективе); влиянием и целью разных владельцев.

Цель предприятия формируется собственниками основных ресурсов организации. Выделяют цели системы и цели участников этой системы. Цель системы - это общие знаменатели ожиданий владельцев ресурсов. Основная общая цель - выжить, то есть обеспечить стабильность предприятия. Благодаря достижению этой цели можно увеличить объемы продаж, инвестиций и прибыли.

На основе анализа финансового управления при рыночной экономике можно определить основные факторы успеха, то есть факторы достижения предприятием своей цели и факторы, обеспечивающие максимальную эффективность функционирования предприятия. К ним относятся гибкая реакция руководства на изменения внешней среды, ориентация на рынок, инновационность и ускорения восстановления, творческий, аналитический, стратегический подход к управлению.

Чтобы выжить в условиях резкого изменения внешней среды, нужно корректировать цель, структуру и функции основных подразделений предприятия.

Проанализировав особенности управления предприятием рыночной экономики, можно выделить следующие основные функции менеджера:

Определение потребности предприятия в материальных и финансовых ресурсах с целью реализации наиболее эффективных инвестиционных проектов;

Ответственность за анализ альтернативных источников финансирования, их оценки и формирования рациональной структуры заемных средств; - обеспечение своевременного получения финансовых ресурсов из определенных источников; при этом важно следить за изменениями рыночного положения предприятия и в случае необходимости вносить коррективы в финансовую политику предприятия;

Оптимизация прибыли предприятия и обеспечения стабильной прибыли;

Эффективное использование полученных финансовых ресурсов; для этого важно правильно управлять движением оборотного и основного капитала;

Обеспечение стабильного развития предприятия как системы за счет расширения собственного производства или слияния с другими предприятиями; предотвращения банкротства предприятия, ответственность за отношения предприятия с банками, налоговыми органами, страховыми компаниями, пенсионными фондами и т.д.

Указанные функции взаимосвязаны, причем одна функция может осуществляться несколькими путями; важно найти наиболее приемлемый.