Введение
- 2. Анализ экономической эффективности коммерческого предприятия
- 2.1 Анализ эффективности использования основных ресурсов коммерческого предприятия
- 2.2 Анализ финансового состояния предприятия
- 2.3 Комплексная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия
- 3. Обоснование направлений по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия
- 3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности коммерческого предприятия
- 3.2 Экономическая оценка предложений по повышению эффективности коммерческой деятельности
- Заключение
- Список литературы
- Приложение

Введение

Обоснование направлений повышения эффективности коммерческой деятельности - эта тема была всегда актуальной. Очень актуальна она сегодня. В сложившейся экономической ситуации эффективность характеризует выживаемость предприятия. Предприятию необходимо не только выжить, но и по возможности повысить свой конечный результат, а именно прибыль. Конечный результат характеризует степень достижения цели или целей, ради которых приводится в движение весь механизм хозяйственной деятельности. Экономические отношения лежат в основе различных отношений между людьми - политических, культурных и т.д. Поэтому, конечные финансовые результаты - это, по сути, то, ради чего мы живем и работаем.

Эффективность - сложная экономическая категория и для измерения ее уровня обычно используют обширный перечень разнообразных индикаторов. В зависимости от того, что принимают в качестве эффекта функционирования предприятия - объем производства (реализации) продукции или финансовый результат, - различают показатели производственной эффективности и показатели финансовой эффективности.

Прибыль - один из основных финансовых показателей плана и оценки хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляется финансирование мероприятий по научно-техническому и социально-экономическому развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их работников. Она является не только источником обеспечения внутрихозяйственных потребностей предприятия, но приобретает все большее значение в формировании бюджетных ресурсов, внебюджетных и благотворительных фондов.

Предприятие любой формы собственности, получив финансовую самостоятельность и независимость, вправе решать на какие цели и в каких размерах направлять прибыль, оставшуюся после уплаты налогов в бюджет и других обязательных платежей и отчислений.

Каждое предприятие, прежде чем начать производство продукции, определяет какую прибыль, какой доход оно сможет получить. Отсюда прибыль является основной целью предпринимательской деятельности, ее конечным результатом.

Важной задачей каждого хозяйствующего субъекта - получить больше прибыли при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования.

Прибыль как результирующий показатель хозяйственной деятельности предприятия зависит от цены продукции и затрат на ее производство. Поэтому прибыль теснейшим образом связана с неопределенностью будущих экономических явлений, которые нельзя предсказать с достоверностью, а только с той или иной степенью вероятности.

Оценить эффективность предприятия можно только по относительным показателям доходности или по соотношению темпов роста основных показателей: совокупных активов (Т акт), объема продаж (Т V РП) и прибыли (Т П).

Предметом исследования является - повышение эффективности коммерческой деятельности.

Объектом исследования - ООО "Ишимский винно-водочный завод".

Цель дипломного проекта - выявление и обоснование повышения эффективности коммерческой деятельности.

Исходя из поставленной цели, сформулированы следующие задачи:

Дать характеристику организационно-экономическим условиям деятельности коммерческого предприятия и показателям ее оценки.

Провести анализ экономической эффективности коммерческого предприятия.

Выявить резервы увеличения эффективности коммерческой деятельности.

Дать оценку деятельности предприятия по использованию возможностей увеличения эффективности коммерческой деятельности.

Разработать мероприятия по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при выполнении дипломного проекта послужили данные бухгалтерской и финансовой отчетности, нормативно-правовые акты.

1. Характеристика организационно-экономических условий деятельности коммерческого предприятия и показатели ее оценки

1.1 Показатели оценки экономической эффективности коммерческого предприятия

Эффективность - сложная экономическая категория и для измерения ее уровня обычно используют обширный перечень разнообразных индикаторов. По своему экономическому содержанию все показатели эффективности представляют собой отношение результата к затратам или к ресурсам:

В зависимости от того, что принимают в качестве эффекта функционирования предприятия - объем производства (реализации) продукции или финансовый результат, - различают показатели производственной эффективности и показатели финансовой эффективности. В условиях плановой системы экономики приоритет отдавался показателям производственной эффективности (производительности труда, фондоотдаче основных средств, материалоотдаче и др.). Данные показатели характеризуют не эффективность, а интенсивность использования ресурсов. Если производится неконкурентоспособная, убыточная продукция и предприятие "работает на склад", то повышение интенсивности использования основных средств, трудовых, материальных и финансовых ресурсов способствует быстрейшему разорению предприятия.

С переходом к рыночной экономике изменяется трактовка и иерархия критериев эффективности, их содержание. Поскольку основной целью предпринимательской деятельности в условиях рыночных отношений является прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов) при высоком уровне качества труда и обеспечении конкурентоспособности продукции.

Поэтому, в качестве результата для оценки функционирования предприятия лучше всего подходит прибыль, получение которой является главной целью любого субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики.

При этом следует иметь в виду, что прибыль - это абсолютный финансовый эффект и сам по себе он не может характеризовать уровень эффективности работы предприятия без соотнесения с авансированными и потребленными ресурсами.

100% < Т акт < Т V РП < Т П (1.2)

Первое неравенство (100 < Т акт) показывает, что предприятие наращивает экономический потенциал и масштабы своей деятельности.

Второе неравенство (Т акт < Т V РП) свидетельствует о том, что объем продаж растет быстрее экономического потенциала. Из этого можно сделать вывод о повышении интенсивности использования ресурсов на предприятии.

Третье неравенство (Т V РП < Т П) означает, что прибыль предприятия растет быстрее объема реализации продукции и совокупного капитала, а это свидетельствует о повышении уровня рентабельности продаж.

Данные соотношения принято называть "золотым правилом экономики предприятия". Если данные пропорции соблюдаются, то это свидетельствует о динамичности развития предприятия и укреплении его финансового благополучия.

Для оценки уровня эффективности функционирования предприятия чаще всего используют относительные показатели - показатели рентабельности (доходности, прибыльности).

Рентабельность - это степень доходности, выгодности, прибыльности бизнеса. Она измеряется с помощью целой системы относительных показателей, характеризующих эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.), выгодность производства отдельных видов продукции и услуг. Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина отражает соотношение эффекта с вложенным капиталом или потребленными ресурсами. Их используют для оценки эффективности деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Значение доходности настолько велико при определении эффективности функционирования предприятия, его способности давать прибыль, что определение ее величины является одной из ключевых концептуальных проблем финансового анализа. От того, насколько правильно исчислены показатели доходности, насколько реально они отражают ее сущностные характеристики, зависят результаты ретроспективного и перспективного анализа.

На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его деятельности может служить максимизация прибыли.

Эффективность коммерческого предприятия находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов деятельности. Система показателей экономической эффективности коммерческого предприятия должна соответствовать следующим принципам:

обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности коммерческого предприятия;

определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых ресурсов;

обеспечивать измерение эффективности коммерческого предприятия на разных уровнях управления;

стимулировать мобилизацию резервов повышения эффективности коммерческого предприятия.

С учетом указанных принципов определена следующая система показателей экономической эффективности коммерческого предприятия:

1) обобщающие показатели:

производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;

прибыль на единицу общих затрат;

рентабельность производства.

2) показатели эффективности использования труда (персонала):

темп роста производительности труда;

доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда;

коэффициент использования полезного фонда рабочего времени;

3) показатели эффективности использования производственных фондов:

общая фондоотдача;

фондоотдача активной части основных фондов;

рентабельность основных фондов;

фондоемкость единицы продукции;

материалоемкость единицы продукции;

коэффициент использования сырья и материалов.

4) показатели эффективности использования финансовых средств:

оборачиваемость оборотных средств;

рентабельность оборотных средств;

относительное высвобождение оборотных средств.

1.2 Характеристика деятельности коммерческого предприятия и основные ТЭП

Общество с ограниченной ответственностью "Ишимский винно-водочный завод" создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Миссия Общества велика, так как завод изготавливает и реализует на территории Тюменской области свою продукцию, тем самым снижая количество подпольной продукции, известной своими качествами. Также следует сказать, что завод обеспечивает рабочими местами 243 работника. Штат завода укомплектован полностью. Имидж завода: производство и реализация алкогольной продукции, а также бальзам "Ишимский" - фирменный напиток и гордость Ишимского винно-водочного завода. Выпускается бальзам свыше10 лет, прочно занимает лидерские позиции по объемам продаж. Аналога данного продукта нет ни у одного производителя алкогольной продукции. Благодаря своим феноменальным свойствам этот продукт получил признание на престижных международных выставках в городах Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Челябинск. На Российской агропромышленной выставке "Лучшая продовольственная продукция - 2002", проводимой Министерством сельского хозяйства и Российской государственной академией сельскохозяйственных наук бальзам "Ишимский" был награжден дипломом третьей и получил бронзовую медаль.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Общество является правопреемником ООО "Новэра", несет права и обязанности, возникшие у ООО "Новэра" до момента изменения фирменного наименования.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества является:

производство алкогольной и спиртосодержащей продукции;

винодельческое производство;

внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность, экспортно-импортные операции;

торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);

организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов;

транспортно-экспедиционные услуги;

привлечение заемных средств и инвестиций внутри страны и за рубежом в любых применяемых в коммерческой практике формах, включая продажу и покупку акций, облигаций, векселей и других ценных бумаг;

сбор и переработка отходов и вторичных ресурсов;

разработка, продажа, внедрение, сопровождение средств программного и информационного обеспечения компьютерной техники;

дизайнерские и оформительские работы и услуги;

благотворительная деятельность;

а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Общество в основном осуществляет свою деятельность в пищевой сфере. Масштаб деятельности: уральский федеральный, забайкальский и центральный округа.

Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Выбор каналов распределения продукции - сложное управленческим решением, влияющие на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

С помощью посредников возможно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции (например 9 контактов при 3-х производителях и потребителях против 6 с посредником)

В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.

Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить следующие:

организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;

создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные. Ишимский ВВЗ использует косвенные каналы распределения. Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него - к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями. Завод использует двухуровневый канал распределения - канал "производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель".

Торговая сеть завода разветвленная, не смотря на небольшие размеры предприятия. Завод имеет оптовые склады, в нашем городе находится 1 база, также в Тюмени есть представительство завода - ООО "Новэра", имеются специализированные магазины, заключаются договора с различными торговыми сетями такими, как "Монетка", представительство которого находится в городе Екатеринбурге.

Рассмотрим организационно-правовую структуру (см. приложение1). Из рисунка видно, что система является линейно-функциональной, так как есть разделение деятельности руководителей и менеджеров среднего звена. Средним звеном являются мастера, сотрудники отдела безопасности, бухгалтера, менеджер по продажам.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений (табл.1.1)

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Таблица 1.1. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры


Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	Недостаточно четка ответственность, т.к готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
Возможность привлечения консультантов и экспертов	Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Поиск партнеров осуществляет начальник отдела развития продаж по Интернету. Затем ведет деловую переписку с заинтересовавшим партнером. Если все устраивает, то выезжает на фирму, где обговариваются детали, затем заключают договор.

Реализация товаров осуществляется по количествам заявок. На завод приходит заявка на товар и определенное количество. Эту заявку обрабатывают, затем ведется отправка при помощи транспортного цеха, либо ж/д транспортом. На данную заявку собирается пакет документов: счет-фактура, удостоверение о качестве, справка к товарно-транспортной накладной на этиловый спирт, алкогольную и спиртосодержащую продукцию, сертификационное приложение к накладной от такого то числа, далее идет транспортный раздел и сама товарно-транспортная накладная. Все документы создаются на каждый товар.

Специфика формирования товарного ассортимента такова: в основном заказчики производят заказ на товар проверенный временем, на имиджевый товар, например, всегда пользуется спросом бальзам "Ишимский", также высокий спрос на элитные сорта водок, такие как "Шпилька".

Анализируя работу ООО "ИВВЗ" можно сделать вывод: завод способствует развитию сертифицированной продукции, так как суммарная мощность производства вин серии 1 и 2 находится на первом месте - 78160,8 дал/год, на втором месте водка - 52398,81 дал/год, далее вся остальная продукция, все данные за 2008г (рис.1.1).

Рис.1.1 Суммарная мощность по производству алкогольных напитков.

Делая вывод о месячном производстве ВВИ следует отметить, что максимум - свыше 70000 дал зафиксирован в конце 2008 года, а точнее в декабре, так как это пора новогодних праздников. Минимум, в начале года - в январе (рис.1.2).

Рис.1.2 Месячное производство ВВИ

Таблица 1.1. Основные технико-экономические показатели коммерческого предприятия ООО "Ишимский ВВЗ"


Показатель

Численность, чел

Чистая прибыль, тыс. руб.


Рентабельность продукции, %

В таблице 1.1 рассмотрены основные показатели коммерческого предприятия. Таблица служит основанием для дальнейшей характеристики деятельности коммерческого предприятия.

Графически изменение численности рабочих представлено на рисунке 1.3.

Рис.1.3 Изменение численности рабочих по годам

На графике видно, что максимальное количество рабочих мест было в 2004 году, минимум - 2008 год, в количестве 243 рабочих места.

Рис.1.4 Изменение прибыли по годам

На графике отображено изменение прибыли по годам. Максимум отмечается в 2005 году, в размере 5646 тыс. руб., минимум в 2006 году - 374 тыс. руб. Также на графике видно, что начиная с 2007 года наблюдается рост прибыли, о чем свидетельствует показатель 2008 года, когда размер прибыли достиг 2971 тыс. руб.

Также следует отметить, что выручка от реализации, также претерпела изменения. Максимум наблюдается в 2004 году, в размере 214583 тыс. руб., минимум - 2006 год, в размере 128965 тыс. руб. Также, как и прибыль, выручка начинала повышаться начиная с 2007 года, о чем свидетельствует рис.1.5.

Рис.1.5 Изменение выручки от реализации

Изменение рентабельности экономической представлено на рис.1.6

Рис.1.6 Изменение рентабельности экономической

На графике максимальное значение в 24,93% зафиксировано в 2005 году, а после наблюдается снижение данного показателя, минимальное значение которого было достигнуто в 2008 году и составило 14,3%.

Данный показатель применяется для общей оценки эффективности.

Изменение рентабельности производства представлено на рис.1.7

Рис.1.7 Изменение рентабельности производства

Максимальное значение рентабельности производства достигнуто в 2005 году, в размере 25,02%, далее наблюдается его снижение и минимум достиг в 2008 году - 14,31%. Данный показатель применяется для оценки эффективности вложений основного и оборотного капитала в среднегодовом исчислении и как критерий оценки сравнительной эффективности.

Показатель рентабельности продукции применяется для оценки эффективности текущих затрат, планирования прибыли, как критерий оптимизации продукции. Данный показатель также изменился за период 2004 - 2008 годов, о чем свидетельствует рис.1.8

Рис.1.8 Изменение рентабельности продукции

Таблица 1.2. Изменение основных технико-экономических показателей коммерческого предприятия


Показатель			Изменение
			абсолютное
Численность, чел
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность экономическая, %
Рентабельность производства, %
Рентабельность продукции, %
Рентабельность трудовых затрат, %

Численность рабочих в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилась на 35 человек, что в процентном соотношении снижение составляет 12,59%, также произошло снижение показателей рентабельности экономической и производства на 2,71%, в процентном соотношении снижение данных показателей на 15,93% и 15,92%, соответственно. Следует отметить, что произошло увеличение за данный период следующих показателей: увеличение выручки от продаж составило 43552 тыс. руб., чистой прибыли - 2198 тыс. руб., рентабельности продукции - 3,75%, рентабельности трудовых затрат - 0,1%.

1.3 Оценка конкурентного положения предприятия

Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Первая группа - параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая группа - рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно "дорогих" результатов, и "дешевых", но недостаточно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения.

В зависимости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производить выбор информации необходимой для анализа конкурентного положения исходя из следующей модели.

Блок 1 (общедоступная информация) - необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при недостатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выбор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий - конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т.п. Как результат - вероятна недостаточность данных для полноценного анализа отрасли.

Блок 2 (рейтинговая оценка (рейтинговое агентство)) - здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего - быстрое определение своего места в отрасли. При достаточном финансировании рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки крупнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств. Рейтинговая оценка позволяет быстро сориентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсификация и, как следствие - неверная оценка.

Блок 3 (?) - этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро.

Блок 4 (готовый отчет по состоянию отрасли) - здесь скорее всего - предприятие находится в кризисной ситуации и руководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возможностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести готовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результат, но есть и минусы - во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вторых, придется платить достаточно много.

Блок 5 (параметрический анализ) - этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение необходимых результатов.

Блок 6 (?) - этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам - целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего, нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда, возникает масса сложностей, и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 (прогноз развития отрасли (своими силами)) - характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало "пошатываться" и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8 (непрерывный мониторинг) - этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в отрасли или просто-напросто выживания в ней.

Ставя оценку конкурентному положению предприятия, следует дать определение конкуренции, в общем смысле.

Конкуренция - состязание, соревнование, соперничество между производителями (продавцами) товаров за лучшие результаты, а в общем случае - между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и одни из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике. Различают разные виды конкуренции. Чистая, идеальная, совершенная конкуренция имеет место на рынке схожего, взаимозаменяемого товара со множеством мелких продавцов и покупателей. В такой ситуации ни один из продавцов и покупателей не способен оказать решающего влияния на цену и масштабы продаж. Монополистическая конкуренция складывается на рынке с большим количеством продавцов и покупателей при значительном разнообразии предложенных товаров, продаваемых по разным ценам. При олигополистической конкуренции небольшое количество крупных продавцов товара способно оказать существенное влияние на цены, по которым продается данный товар. Участники недобросовестной конкуренции нарушают принятые на рынке правила и нормы конкуренции, вступают в сговор против других конкурентов, стремятся их опорочить, дискредитировать. Используют ложную рекламу своей продукции, устанавливают дискриминационные, иногда демпинговые цены. Недобросовестную конкуренцию в наиболее злостных формах называют хищнической. Несовершенная конкуренция - конкуренция в условиях рынка, значительно отличающихся от идеальных, не соответствующая теоретическим представлениям о чистой конкуренции.

Все заводы-производители алкогольной продукции, своего рода, монополисты. К таким монополистам, также следует отнести ООО "Ишимский ВВЗ". К данным заводам относятся только производители, которые долгое время существуют на рынке и заняли определенное место.

Таким образом, следует отметить, что конкуренция в данной отрасли монополистическая. Далее в таблице приведен основной список конкурентов в данной области.

Таблица 1.4. Заводы-производители алкогольной продукции

Данные производители заняли свое место на рынке алкогольной продукции.

Следует отметить, что продукции с одинаковым названием ни у кого не имеется в ассортиментном перечне. Каждый вид продукции закреплен за определенным производителем. Каждый завод имеет право на выпуск только той продукции, которую он запатентовал.

На примере нашего региона рассмотрены 2 завода-производителя ООО "Ишимский ВВЗ" и ООО "ЛВЗ Бенат", так как именно "Бенат" является главным конкурентом "Ишимскому ВВЗ", о чем свидетельствует рис.1.9

Рис.1.9 Доля рынка алкогольной продукции

На данном рисунке обозначены доли рынка четырех конкурентов. Лидирующую позицию в 65% занимает ООО "Ишимский ВВЗ", на втором месте и размер доли рынка 15% - ООО ЛВЗ "Бенат", затем "Оша" и "Кристалл". Таким образом "Бенат" - главный конкурент.

На таблице 1.5 приведено сравнение по ассортиментному перечню данных производителей.

Таблица 1.5. Ассортиментный перечень и тип продукции заводов-изготовителей


ООО "Ишимский ВВЗ"	ООО ЛВЗ "Бенат"

Водки дешевого сегмента: Ишимская особая, Коркинская, Коркинская кедровая и т.д.	Бенатовская
Водки среднего сегмента: Венец Сибири, Посол Сибири, Ишимская Юбилейная	Платиновая линия
Водки ТМ "Сухой закон": Бутлегер, Ковбой, Чикаго	Губернский стандарт
Водки ТМ "Новэра": Сибирская женьшеневая/золотой корень/солидная/успешная	Сувенирные водки: Тюменская, Бенат люкс, Старый Тобольск
Водки ТМ "New Are": Сибирская элитная Клюква/ Лимон/Люкс водка/с хреном и т.д.	Северные водки: Ямал люкс, Ямал люкс Excelent, Ямал, Кристальная Югра и т.д.



Ишимский	Три осени
Сибирский стандарт
Таежный лекарь
Ликерная и винная продукция
Вино "Вермут": белое, красное	Напиток десертный "Клюковка"
Вино виноградное натуральное ТМ "Забытый танец": Фламенко, Аргентинское танго, Сиртаки	Настойка сладкая "Тюменская брусничная", "Тюменская рябиновая"
Вино виноградное натур.: Изабелла, Мускат, Вилоза, Кахетии, Лито, Каберне и т.д.
Винные напитки: Аромат лесной вишни/ягод, Аромат Черной смородины, Хмельной лимончик и т.д.

Анализируя ассортимент и тип продукции, следует отметить, ассортиментный перечень ООО "Ишимский ВВЗ" шире, чем у ООО ЛВЗ "Бенат", также каждый завод выпускает продукцию в соответствии со спецификой предприятия, примером служит ликерная и винная продукция ООО ЛВЗ "Бенат" напиток десертный и настойка сладкая. Также, следует отметить, ООО "Ишимский ВВЗ" произвело разбивку своей продукции не только по типу, но и также по маркам. В ассортиментном перечне ООО "Ишимского ВВЗ" наблюдаются вина и водки дешевого сегмента. Данный сегмент окажет влияние только лишь на себестоимость, которая в свою очередь скажется и на цене продукции. Такая продукция также пользуется большим спросом у потребителей.

Анализируя цены на продукцию наблюдается следующее (табл.1.6).

Таблица 1.6. Средняя цена продукции конкурентов


ООО "Ишимский ВВЗ"	ООО ЛВЗ "Бенат"
Продукция	Средняя цена, руб	Продукция	Средняя цена, руб

Водки дешевого сегмента		Бенатовская
Водки среднего сегмента		Платиновая линия
Водки ТМ "Сухой закон"		Губернский стандарт
Водки ТМ "Новэра"		Северные водки
Водки ТМ "New Are"		Сувенирные водки

Коньяк серия "Фляги", "Классик", "Наполеон"

Ишимский, 05		Три осени
Сибирский стандарт, 0,5
Таежный лекарь, 0,5
Ликерная и винная продукция
Вино "Вермут"		Напиток десертный "Клюковка"
Вино виноградное натуральное ТМ "Забытый танец"		Настойка сладкая "Тюменская брусничная"
Вино виноградное натуральное		Настойка сладкая "Тюменская рябиновая"
Винные напитки

Анализируя данные по ценам на продукцию предприятий конкурентов, следует отметить, что на крепкие алкогольные напитки ООО "Ишимский ВВЗ" цены ставит ниже, о чем свидетельствует сводная таблица 1.6

Любая организация рано или поздно сталкивается с проблемой повышения эффективности производства. И не всегда идёт речь об экономической составляющей.

Какие методы предпочесть при организации подобной работы, решает руководство предприятия. Основываясь на знаниях внутренней и внешней среды, особенностях процессов производства, можно разрабатывать план, который приведёт к достижению намеченной цели.

Что понимают под эффективностью деятельности?

Эффективность предприятия является экономической категорией. Под этим понятием подразумевают результативность компании, которая может выражаться в:

росте темпов производства;
снижении затрат, налоговой нагрузки;
уменьшении количества выбросов в окружающую среду;
повышении производительности труда и т. д.

Также существуют научные работы, определяющие эффективность организации как результативность операции или проекта, при котором полученный продукт или новое действие приносит больше средств, чем было потрачено. Или же эти манипуляции экономят определённый объём ресурсов, который также превышает затраты на работы, связанные с их осуществлением.

Условия эффективности

В большинстве случаев, стремясь повысить эффективность организации, руководство рассчитывает получить определённый финансовый результат. Но это не всегда отражает стратегическое будущее производства. Поэтому считается, что правильнее добиваться темпов роста. Можно говорить, что удалось добиться экономической эффективности производства, если:

полученный финансовый результат выше, чем у конкурентов;
в организации выделяется достаточно ресурсов для проведения производственных или управленческих изменений;
темпы роста финансовых показателей будут выше в ближайшей перспективе, чем у конкурентов.

Такой подход постоянно мотивирует на поиск решений, повышающих конкурентоспособность производства. Это является важным, для того чтобы проводить работы, направленные на стратегическое развитие.

Имеет значение и то, чтобы каждое структурное подразделение организации было озабочено поиском путей повышения своей экономической эффективности. Ведь если слабо работает одно из них, организации не удастся повысить свою результативность в целом.

Инструменты для роста эффективности

Пути повышения эффективности деятельности предприятия весьма разнообразны. Основные способы, позволяющие увеличить прибыль организации, сводятся к следующему:

снижение затрат, добиться которого можно путём сокращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;
модернизация процессов или всего производства, которая позволяет добиться повышения производительности труда, снижения объёмов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;
изменения в организационной системе, способные затрагивать структуру управления, принципы обслуживания клиентов, коммуникации и т. д.;
усиление маркетинговых коммуникаций, когда задачей является максимальный рост объёмов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для производства.

Каждое из этих направлений может быть детализировано и имеет свои методы работы. Вся система управления в компании должна быть настроена так, чтобы на любом уровне сотрудники выступали с инициативой, приводящей к повышению экономической эффективности.

Зачастую комплекс мероприятий, которые должны повысить эффективность работы, затрагивает сразу все блоки деятельности. Такой системный подход позволяет использовать синергетический эффект.

Факторы, влияющие на эффективность

Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться улучшенных результатов, оно должно анализировать информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет понятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести:

Минимальное задействование ресурсов. Чем меньше используются технологии, оборудование, персонал при сохранении объёмов выпуска продукции, тем эффективнее организация.
Повышение эффективности персонала за счёт оптимизации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения мотивационной системы.
Повышение эффективности персонала за счёт его оздоровления, улучшения условий труда. Мероприятия, направленные на решение этих задач, приводят к сокращению числа больничных (экономия средств работодателя), повышению производительности и лояльности сотрудников.
Усиление социально-психологических факторов. Использование инструментов децентрализации в управлении может стать хорошим толчком для развития.
Применение результатов научно-технического прогресса. Игнорирование современных технологий или отговорки от их внедрения в связи с необходимостью инвестиций приводят к снижению конкурентоспособности и возможной ликвидации впоследствии. Опасаясь неблагоприятной экономической ситуации в текущем периоде, компании часто закрывают себе дорогу для развития в будущем.
Использование диверсификации, кооперации и других стратегий, позволяющих применять существующие ресурсы в разных проектах.
Привлечение инвестиционного капитала и других механизмов стороннего финансирования. Даже приватизация способна открыть пути повышения эффективности деятельности предприятия.

Все эти факторы приводят не только к росту экономической, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать результативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.

Отдельно остановимся на факторе оздоровления сотрудников — по той причине, что немногие работодатели пока что уделяют этому должное внимание. Между тем забота о коллективе напрямую отражается на прибыли компании. Например, согласно исследованию, проведённому в рамках проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций», курящий сотрудник тратит на перекуры 330 рабочих (!) часов в год. Если его зарплата составляет 50 000 рублей в месяц, то выходит, что за год компания теряет до 100 000 рублей на оплату труда плюс порядка 40 000 рублей на налогах и социальных взносах; плюс затрата на больничные, которые курящие, по статистике, берут чаще. А если зарплата сотрудника выше, то и расходов ещё больше. А если таких сотрудников в компании десятки, сотни?

С целью устранения этой лишней статьи расходов и повышения эффективности курящих работников можно посоветовать компаниям . (По ссылке вы найдёте калькулятор, с помощью которого сможете вычислить, какую сумму сэкономит ваша компания, если сотрудники бросят курить.)

С чего нужно начинать?

Чтобы понять, какие работы нужно провести, чтобы повысить эффективность производства, следует провести тщательный анализ. У руководителя компании должно быть обоснование для будущих управленческих решений, поэтому требуется:

собрать статистику за предыдущие годы по выпуску продукции, её продажам, количеству сотрудников в штате, фонду оплаты труда, рентабельности и т. д.;
узнать среднеотраслевые показатели или показатели конкурентов;
провести сравнение экономической результативности предприятия и других участников рынка;
в зависимости от того, какой показатель больше отстаёт, провести анализ факторов, который привёл к такому результату;
определить ответственных лиц за разработку мероприятий, которые должны изменить ситуацию, и сроки для достижения новых показателей.

Не исключено, что руководству придётся принять множество решений в отношении себя. Например, преобразовать функции и стиль управления, распределение обязанностей, объём делегируемых полномочий, методы работы с персоналом и передачи информации внутри компании.

Что может мешать повышению эффективности?

Даже если руководство видит смысл в изменениях, которые должны привести к повышению эффективности компании, результатов может не быть. Как ни странно, проблемы заключаются в психологическом восприятии управленческих изменений, а также в их юридическом сопровождении.

Например, внедрение новых технологий и установка оборудования почти всегда приводит к сокращению персонала. Естественно, что сотрудники предприятия не захотят остаться без работы. Их задачей является максимальная отсрочка подобных изменений. Они могут прибегать и к экономической аргументации, говоря о том, что переустановка оборудования на какое-то время потребует прекращения работ.

С точки зрения законодательства процесс увольнения сотрудников жёстко регламентируется. Если процедуры нарушаются, предприятие обречено нести дополнительные расходы, что снижает показатели экономической деятельности.

Для того чтобы преодолеть все эти сопротивления, нужно продумывать систему оповещения сотрудников о преобразованиях, демонстрируя положительные стороны от внедрения изменений.

Дополнительные трудности могут быть связаны:

с недостатком финансирования или невозможностью получить доступ к инвестиционным источникам;
с отсутствием компетенций у сотрудников предприятия, что не позволяет реализовать намеченные планы;
с отсутствием системы стратегического планирования в организации и аналитики за предыдущие годы осуществления работ.

Чтобы добиться экономической эффективности, потребуется проведение системных и масштабных работ. Нельзя исключать необходимость привлечения сторонних специалистов, которые могут сэкономить время на внедрение изменений.

В целом, при грамотном подходе и применение обоснованных мер можно повысить эффективность деятельности каждого предприятия, несмотря на то, в какой ситуации и на какой стадии своего развития оно находится.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГП «РЕГИОН»

Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики рост эффективности деятельности предприятия неразрывно связан с внедрением управленческих технологий, снижением издержек и повышении эффективности труда.

Важно предоставить руководителям организации полный пакет инструментов, позволяющий оперативно реагировать на вызовы окружающей среды, своевременно проводить мониторинг состояния предприятия в рамках полномочий и принимать эффективные решения.

В рамках данной работы разработаем рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. Рекомендации должны быть подготовлены в ходе анализа бухгалтерской отчетности за три года в период с 2010 по 2012 год включительно, а так же в результате изучения хозяйственной деятельности организации. Необходимо учитывать следующие факторы, которые способствуют повышению эффективности при плановом регулировании хозяйственной деятельности:

· улучшение использования капитальных вложений, основных производственных запасов и оборотных средств;
· рост производительности труда;
· совершенствование управления производством.

Стоит отметить, что кроме перечисленных факторов, еще можно выделить и такие, как:

· уровень конкурентоспособности производства и продукции;
· технико-экономические параметры хозяйственной деятельности предприятия, соответствующие требованиям спроса на рынке сбыта.

При внимательном изучении бухгалтерской отчетности предприятия можно сделать вывод об эффективном управлении организацией со стороны руководства предприятия в лице руководителя, а так же его заместителей и начальников среднего и младшего звена. Но при детальном изучении процессов, проходящих на предприятии, данный вывод представляется не верным. В первую очередь это связано с кадровой политикой, во вторую с использованием устаревающих средств труда и нежеланием модернизировать управленческие процессы за счет внедрения современных информационных технологий. Так же на лицо наращивание бюрократических барьеров внутри служб предприятия, выражающееся в росте бумажной отчетности, не несущей практической значимости.

В связи с этим необходимо провести следующие мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия:

1. Рассмотреть возможность внедрения современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов на предприятии.
2. Произвести структурные изменения в кадровой политике организации, в том числе в отношении социальных обязательств перед сотрудниками.
3. Максимально снизить издержки при использовании трудовых ресурсов, повышая производительность труда.
4. Модернизировать инструменты и средства труда, включая модернизацию программного обеспечения.

При разработке данных мероприятий для ГП «Регион» в первую очередь учитывался возможный экономический эффект, который должен выражаться в увеличении прибыли.

Рассмотрим каждый пункт предлагаемых мероприятий и составим план реализации в рамках организации.

Внедрения современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов на предприятии необходимо начинать для повышения эффективности внутренних и внешних коммуникаций, снижения бюрократических барьеров в рамках организации, повышения эффективности планирования и анализа деятельности предприятия, а так же для создания возможностей руководящему составу своевременно проводить мониторинг основных процессов на предприятии.

1. Отказ от классической системы делопроизводства в пользу перехода на систему электронного документооборота, автоматизации процессов подготовки отчетов и бухгалтерской документации. Ориентировочные сроки реализации от одного года до трех лет (с учетом перевода существующей документации на электронные носители и внедрением решений на базе собственного программного обеспечения)
2. Сокращение ряда должностей среди IT персонала в пользу заключения аутсорсинговых договоров со специализированными фирмами. Это необходимо для повышения качества обслуживания IT сектора организации (включая серверную и пользовательские части). В качестве обоснования необходимости данного пункта является тот факт, что организация не способна предложить конкурентоспособную заработную плату высоко квалифицированному специалисту в области информационных технологий, что будет выражаться в приеме на работу низкоквалифицированного специалиста, не способного решать стоящие перед организацией задачи. Услуги специализированных организаций позволяют экономить за счет справедливой стоимости запрашиваемых услуг и возможности снизить издержки за счет отсутствия необходимости платить заработную плату и отчисления в государственные фонды, содержать рабочее место.
3. Пересмотреть подход в использовании телефонии и услуг связи. Пересмотреть договора на услуги связи в пользу снижения расходов за счет открытия на собственной площадке или площадке компаний-аутсорсингов call-центра. Это позволит вести прием, обработку и маршрутизацию звонков с максимальной эффективностью и возможности фиксирования каждого поступающего или исходящего звонка; внедрить на предприятии проект «виртуальный офис»; открыть собственную горячую линию для поддержки клиентов и партнеров; проводить рекламные акции, опросы и анкетирование клиентов посредством обзвона; а так же использовать полный спектр услуг по телемаркетингу.

Структурные изменения в кадровой политике организации, в том числе в отношении социальных обязательств перед сотрудниками, необходимо проводить для повышения лояльности персонала, снижения текучки кадров, повышения квалификации сотрудников, роста производительности труда.

1. Сокращение ряда должностей в сфере IT согласно второму пункту плана реализации мероприятий по внедрению современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов.
2. Сокращение ряда должностей обслуживающего персонала и делегирование их обязанностей клининговым фирмам на аутсорсинг. Так же как и в случае с IT персоналом такой шаг позволит значительно снизить издержки на содержание в штате сотрудников с одной стороны, и повысить качество выполняемых мероприятий по уборке с другой стороны.
3. Предоставить сотрудникам полисы дополнительного медицинского страхования за счет организации. Это позволит сотрудникам получать более качественное медицинское обслуживание, что снизит средний период пребывания на «больничном» и приведет к уменьшению затрат предприятия в период нетрудоспособности того или иного сотрудника. Так же данная мера направлена на повышение лояльности сотрудников.
4. Организовать контроль над рабочим процессом с помощью использования современных информационных технологий согласно существующим нормативам. Ужесточить наказание за нецелевое использование оборудования фирмы и невыполнение обязанностей в рабочее время. Данная мера повысит эффективность труда за счет ужесточения дисциплины.
5. Оборудовать комнаты отдыха для персонала с использованием современных средств релаксации. Данные помещения должны быть доступны для всего персонала вне зависимости от занимаемых должностей, должны соответствовать всем существующим нормам. Процесс создания комнат отдыха должен сопровождаться консультациями с профсоюзами и работниками предприятия, которые определят наполнение данных комнат соответствующим оборудованием и мебелью. Следует опустить формальный подход при реализации данного пункта плана, так как важно получить рост лояльности сотрудников и снизить негативный эффект от реализации четвертого пункта данного плана.
6. Повысить сплоченность сотрудников, создав условия для занятия социально значимой деятельностью. Так необходимо рассмотреть возможность формирования на базе организации спортивных команд для дальнейшего участия на городских соревнованиях любительских лиг. Позитивный эффект произведет привлечение сотрудников к участию в волонтерских акциях и движениях, так же как и формирование кружков по интересам в рамках предприятия. Руководство должно рассмотреть возможность предоставления дополнительных мер нефинансового поощрения для наиболее активных членов коллектива. Таким поощрением может быть бесплатное для сотрудника посещение спортивного зала и секций.

Для снижения издержек при использовании трудовых ресурсов и повышению производительность труда необходимо внедрять современные информационные технологии, проводить комплексную кадровую политику и создавать условия для повышения уровня квалификации специалистов.

1. Организовать обучение и переобучение персонала, в том числе среди руководящих должностей предприятия. Для реализации данного пункта плана предлагается приглашать опытных тренеров и учителей. Возможно проведение обучения в форме курсов, тренингов, семинаров, лекций. Для снижения затрат на транспортные расходы и расходы на проживание предлагается внедрять методики дистанционного обучения, в том числе посредствам вебинаров и онлайн тренингов.
2. Отказаться от практики внедрения дополнительной отчетности, снизить количество отчетов и сократить время, необходимое для подготовки данных бумаг путем внедрения и использования программного обеспечения, предназначенного для организации электронного документооборота согласно рекомендуемому плану реализации мероприятий по внедрению современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов для ГП «Регион». Данный пункт позволит сотрудникам заниматься выполнением непосредственных задач, направленных на получение прибыли организации.
3. Проработать (доработать) систему поощрений для сотрудников добросовестно выполняющих служебные обязанности. Закрепить данную систему в нормативных документах, в том числе в уставе организации, и довести данную информацию до каждого сотрудника. Так же проработать систему санкций в отношении недобросовестных сотрудников, допускающих нарушения трудовой дисциплины и превышающих должностные полномочия, а так же систему санкций в отношении тех, кто нарушает действующее законодательство.

1. Отказаться от практики использования персональных компьютеров персоналом организации в пользу внедрения на рабочих местах рабочих станций. Так как подобного рода изменения требуют крупных капиталовложений процесс модернизации можно проводить последовательно в течении одного-двух лет.
2. Внедряя систему электронного документа оборота создать серверную зону, а так же, для повышения сохранности данных на непредвиденный случай, воспользоваться облачными хранилищами и сервисами, предлагаемыми крупными международными холдингами и отечественными организациями.
3. В процессе модернизации программного обеспечения отказаться от использования ПО на базе Windows, что позволит экономить огромное количество средств на покупку лицензий. В качестве альтернативы предлагается внедрять ПО на базе Линукс. Так же необходимо пользоваться онлайн сервисами, предлагающими возможность проведения анализа предприятия и мониторинга бизнес-процессов. Кроме этого необходимо разрабатывать или адаптировать существующие программные решения для внедрения на предприятии системы электронного документооборота и интеграции бухгалтерских и управленческих программ с наиболее востребованными сервисами.

Реализация мероприятий по предложенным планам будет способствовать достижению качественных изменений, как в управленческих процессах, так и непосредственно увеличению прибыли организации. Если наряду с данными мероприятиями будут реализовываться предлагаемые в параграфе 2.3. рекомендации по повышению финансовой эффективности предприятия можно предполагать качественный рост показателей организации, который будет выражаться как в росте чистой прибыли и расширении деятельности, так и повышении уровня лояльности сотрудников и снижению текучки кадров.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ состава и структуры основных фондов по видам деятельности. Алгоритм влияния факторов на фондоотдачу основных производственных фондов в зависимости от их структуры. Анализ поступления материалов по факторам. Оценка трудовых ресурсов и оплаты труда.

контрольная работа , добавлен 07.04.2016

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Планирование основных экономических показателей деятельности, численности работников, фонда оплаты труда и стоимости основных производственных фондов и себестоимости продукции.

курсовая работа , добавлен 20.03.2011

Организационно-правовая основа деятельности ООО "Куженерская сельхозхимия". Анализ основных технико-экономических показателей деятельности данного предприятия. Использование основных производственных фондов и анализ использования материальных ресурсов.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009

Мотивация и стимулирование персонала как часть политики оплаты труда на примере предприятия ЗАО "ГОТЭК–ЛИТАР"; анализ основных технико-экономических показателей; расчёт фонда основной оплаты труда; оценка эффективности мероприятий ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011

Анализ объёма, состава, структуры и динамики основных средств. Характеристика технического состояния основных производственных фондов. Методы расчета численности, состава и движения трудовых ресурсов, производительности труда. Анализ структуры прибыли.

курсовая работа , добавлен 26.04.2010

Классификация трудовых ресурсов на предприятии, методика их анализа. Характеристика основных технико-экономических показателей предприятия ОАО "Вяземский машиностроительный завод". Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

курсовая работа , добавлен 27.03.2015

Структура и классификация основных производственных фондов, методы их оценки и начисления амортизации. Анализ баланса предприятия, величины затрат и финансового состояния. Расчет трудовых показателей деятельности персонала и фонда заработной платы.

курсовая работа , добавлен 23.07.2011