В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.

Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:

а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;

б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.

Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.

В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:

¦ исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

¦ стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;

¦ в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;

¦ в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;

¦ стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;

¦ стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;

¦ наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

¦ сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

¦ наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:

¦ нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;

¦ стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;

¦ не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;

¦ недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;

¦ неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;

¦ недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.

Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения.

Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. Стратегический план является:

¦ средством достижения конечного результата деятельности предприятия;

¦ инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;

¦ документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;

¦ итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;

¦ упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.

Стратегический план обладает следующими особенностями:

¦ является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;

¦ носит инновационный характер;

¦ служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;

¦ интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;

¦ основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

¦ устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;

¦ предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.

Все многообразие стратегических планов дифференцируется прежде всего в зависимости от избранного предприятием типа стратегии развития. В процессе выбора организация ориентируется на определенный тип поведения в области конкурентной борьбы, освоения новых технологий, инвестиционной и ценовой политики и др.

По вопросу о типовых стратегиях фирмы существует большое разнообразие точек зрения и авторских концепций. Рассмотрим некоторые из них.

Существует классификация стратегий с разграничением следующих видов:

¦ внутриотраслевые;

¦ межотраслевые;

¦ межфирменные;

¦ интернациональные.

М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает пять основных конкурентных стратегий в области поведения фирмы на рынке:

1) стратегия лидерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства товара или услуги;

2) стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством;

4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

А. А. Томпсон (ArthurA. ThompsonJr.) и А. Дж. Стрикленд (A.J. Strickland) предлагают разграничивать следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.

Наступательные стратегии используются для сохранения конкурентного преимущества и могут быть ориентированы на:

¦ действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

¦ действия, направленные на использование слабостей конкурента;

¦ одновременное наступление на нескольких фронтах;

¦ захват незанятых пространств;

¦ партизанскую войну;

¦ упреждающие удары.

Оборонительные стратегии предназначены для защиты конкурентного преимущества и имеют целью удержать рыночную позицию предприятия, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что фирма может расширить свою деятельность по отношению к поставщикам (назад) и (или) по отношению к потребителю (вперед).

Конкурентная стратегия может иметь следующие варианты в зависимости от конкурентной ситуации в отрасли.

1. Предприятия, относящиеся к новым отраслям, находящимся на ранней стадии развития, на стадии зарождения, оказываются в условиях большой неопределенности. Фирмам приходится в своей конкурентной стратегии определять:

а) способы финансирования бизнеса на первоначальном этапе выхода на рынок;

б) на какие рыночные сегменты продвигать товары и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

2. Предприятиям, относящимся к отраслям, которые находятся в стадии зрелости, необходимо применять агрессивные методы конкурентной борьбы. Товары, производимые этими предприятиями, не пользуются высоким потребительским спросом, что порождает острую конкуренцию между компаниями за долю на рынке. Общей закономерностью для организаций такого типа является усложнение инновационного процесса, усиление международной конкуренции, падение доходности и др.

3. Если предприятие относится к отрасли, которая находится в стадии стагнации, то наиболее адекватной является стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени.

4. Предприятия, относящиеся к так называемым раздробленным отраслям, должны придерживаться такой стратегии, которая позволила бы обеспечить конкурентоспособность в условиях низких входных барьеров, невозможности экономии затрат на масштабе производства и ограниченного в географическом аспекте рынка сбыта товара и др.

5. Достаточно сложно выбрать эффективную стратегию фирмам, находящимся «на вторых ролях». Их стратегия должна быть ориентирована на обнаружение и занятие вакантной ниши и т. п.

6. Стратегия для слабого, кризисного, неконкурентоспособного бизнеса должна быть исключительно осторожной и взвешенной. Возможны такие радикальные стратегические решения, как «продажа себя» другой фирме или смена вида деятельности с переходом в другую отрасль.

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть стратегии:

¦ вхождения в новую отрасль через механизмы поглощения, работы «с нуля», создания совместного предприятия;

¦ диверсификации в родственные отрасли;

¦ диверсификации в неродственные отрасли;

¦ реструктуризации, восстановления и экономии;

¦ многонациональной диверсификации.

А. И. Панов, И. О. Коробейников считают необходимым различать следующие четыре группы стратегий развития бизнеса.

Первая группа включает стратегии концентрированного роста, общим свойством которых является ориентация на изменение продукта и (или) рынка. Конкретные механизмы реализации этих стратегий состоят в изменении политики на рынке или в совершенствовании прежнего или освоении нового продукта, при сохранении своей принадлежности к прежней отрасли. В данную группу входят следующие стратегии:

¦ стратегия усиления позиций на рынке, когда фирма предпринимает решительные меры для завоевания лучших позиций при реализации своего продукта;

¦ стратегия «развития рынка», направленная на поиск новых рынков для уже производимого продукта, предназначенная для обеспечения роста объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки;

¦ стратегия «развития продукта», предполагающая организацию производства нового продукта, который будет реализовываться на ранее освоенном фирмой рынке.

Вторая группа объединяет стратегии интегрированного роста, которые могут быть наиболее успешными для фирм, относящихся к «сильному бизнесу». Конкретные механизмы интегрированного роста состоят в приобретении новой собственности или внутреннем расширении производства. Оба варианта обеспечивают изменение положения фирмы внутри отрасли. К данной группе относятся следующие стратегии:

¦ обеспечение обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы, за счет приобретения либо создания дочерней структуры, выполняющей функцию снабжения;

¦ формирование вперед идущей вертикальной интеграции, состоящей в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем; такими структурами являются посреднические организации.

Третья группа объединяет стратегии диверсифицированного роста. Они применяются фирмами, которые не в состоянии продолжать успешно функционировать на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К этой группе относятся следующие стратегии:

¦ стратегия концентрической диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов;

¦ стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

¦ стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа включает стратегии «целенаправленного сокращения». Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

¦ стратегия ликвидности – осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

¦ стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

¦ стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; реализуется и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

¦ стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий; в этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

И. В. Ляско предлагает классифицировать стратегии с выделением следующих их видов.

1. Стратегия роста предприятия – нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Эти возможности могут быть реализованы путем работы со старым продуктом на старом рынке, либо посредством выхода с уже выпускаемым продуктом на новый рынок, либо путем разработки нового продукта. Стратегия роста предприятия реализуется в специфической форме на малых, средних и крупных фирмах.

2. Стратегия стабилизации – предполагает ограничение организацией масштабов производства при ставке на медленное, жестко контролируемое развитие, т. е. простое продолжение бизнеса.

3. Стратегия поддержания – направлена на сохранение стабильности. Успех этой стратегии достигается за счет улучшения качества продукта и сервиса, корректировки цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка.

4. Стратегия сокращения деятельности предприятия – используется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия. Такие мероприятия представляют элементы антикризисного управления. Стратегия сокращения деятельности предприятия имеет следующие разновидности.

«Стратегия разворота» – применяется в условиях неэффективной работы предприятия, состоит в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы и в поиске более эффективных путей использования ресурсов. Если такая стратегия дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

«Стратегия отделения» состоит в продаже неэффективного бизнеса (структурного подразделения). Эту стратегию также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т. е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль. Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Она применяется с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности.

«Стратегия ликвидации» состоит в продаже предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, что означает прекращение существования предприятия.

«Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля» применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях деятельности предприятия. Низкая эффективность деятельности предприятия может быть вызвана значительной убыточностью одного или более видов деятельности, что ведет к снижению финансовых показателей предприятия в целом.

5. Стратегии конкуренции – реализуются посредством выбора способа формирования хозяйственного портфеля фирмы. Результат деятельности предприятия зависит от конкурентоспособности товара, которую можно регулировать путем реализации следующих трех видов стратегий конкуренции:

Стратегия ценовой конкуренции наиболее уместна при работе предприятия на стабильных рынках высокостандартизованного сырья;

Дифференциация товара заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств, т. е. в создании нового качества, изменении срока жизни продукта, повышении уровня сервиса, улучшении гарантийных условий, повышении имиджа товара, создании новых каналов продвижения товара на рынок;

Стратегия концентрации проводится в форме интенсивного освоения конкретного сегмента рынка в определенной географической зоне; может быть реализована путем снижения цен или при помощи политики дифференциации.

6. Стратегия ценообразования – состоит в выборе предприятием конкретной тактики изменения цены товара, обеспечивающей достижение целей предприятия.

7. Функциональные стратегии – предназначены для реализации основной и конкурентной стратегии и включают следующие виды стратегий:

Маркетинга;

Производства;

Персонала;

Финансов;

Закупок;

Способов продвижения продукции на рынок.

8. Стратегическое планирование финансирования предприятия – состоит в разработке стратегии формирования предстартового и стартового капиталов, в определении стратегии финансирования развития и расширения фирмы, а также в принятии стратегических решений по финансированию перехода компании в более высокую организационно-правовую форму. Реализация этих стратегий может осуществляться путем решения следующих задач:

Улучшения финансового положения посредством продажи акций;

Использования акций для поглощения, т. е. приобретения ценных бумаг других фирм;

Использования акций как средства стимулирования служащих и привлечения ведущих специалистов;

Повышения престижа фирмы среди инвесторов и представителей бизнеса.

Л. П. Владимирова предлагает различать стратегии фирмы по следующим ключевым признакам: уровень управления, направленность развития, возраст рынка и товаров, характер воздействия и развития, выбор направления деятельности, уровень конкуренции и др.

1. По уровню управления виды стратегий подразделяются на следующие.

Корпоративная стратегия, которая представляет собой общий план управления фирмой и применяется, в основном, в диверсифицированной компании. Ее разработка предусматривает действия по созданию инвестиционных приоритетов, улучшению общих показателей деятельности фирмы, получению синергетического эффекта среди родственных фирм и превращению этого эффекта в конкурентное преимущество.

Деловая стратегия, которая нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности: своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике; разработка конкурентоспособных мер и действий, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

Функциональная стратегия, осуществляемая по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия, которая относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными подразделениями фирмы при решении текущих задач, имеющих стратегическую значимость (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.). Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на преимущественно технологические рычаги обеспечения конкурентоспособности фирмы и включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т. п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть следующих видов:

Стратегия глубокого проникновения – применяется в условиях, когда рынок еще не насыщен;

Стратегия расширения рынка – помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках;

Стратегия разработки товара – эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок;

Стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть:

Стратегией наступления, направленной на завоевание и расширение рыночной доли;

Стратегией обороны, имеющей целью удержание существующей рыночной доли;

Стратегией отступления, заключающейся в уходе с рынка или в ликвидации данного вида бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть:

а) ограниченного роста;

в) сокращения;

г) сочетания указанных выше трех стратегий.

Данная классификация аналогична предыдущей, но она ориентирована не на изменение доли рынка, а на регулирование объемов деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегии фирмы подразделяются на следующие.

Стратегия дифференциации, характеризующаяся модификациями потребительских свойств продукта-товара и осуществляемая на основе сильного маркетинга, продуктового инжиниринга, повышения имиджа фирмы, сильной кооперации.

Стратегия концентрации, представляющая собой выработку действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка и опирающаяся на опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации частной цели.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия, как:

а) продажа иностранным фирмам лицензий на использование технологий;

б) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;

в) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран;

г) использование глобальной стратегии низких издержек;

д) использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть:

а) массовой;

б) товарно-дифференцированной;

в) целевой;

г) оперативной;

д) тотальной и др.

9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть:

а) своевременного освоения нового продукта;

б) ориентации на производство однородной продукции;

в) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, на выявление нужд потребителей;

г) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

Р. А. Фатхутдинов выделяет следующие стратегии:

¦ маркетинга;

¦ международной деятельности фирмы;

¦ повышения качества;

¦ ценообразования и ресурсосбережения;

¦ организационно-технического и социального развития фирмы;

¦ совершенствования управления персоналом.

а) продуктовая стратегия;

б) функциональные стратегии, в том числе:

Стратегия маркетинга;

Финансовая стратегия;

Инновационная стратегия;

Стратегия производства;

Социальная стратегия;

Стратегия организационных изменений;

Экологическая стратегия.

Приведенный (далеко не полный) перечень вариантов классификаций стратегий свидетельствует о разнонаправленности самих подходов к разграничению различных видов стратегий. На фоне такого разнообразия теоретических подходов к определению стратегии практика стратегического планирования характеризуется однозначными и конкретными решениями, т. е. в своей практической деятельности фирмы отбирают наиболее рациональные и актуальные аспекты стратегии.

Стратегическое планирование следует понимать как комплекс решений, принимаемых руководством предприятия с целью разработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей фирмы. Таким образом, стратегическое планирование является инструментом, направленным на повышение эффективности функционирования предприятия.

Оценка перспектив развития предприятия осуществляется на базе экономических прогнозов, которые являются основой для планирования и, следовательно, для принятия всех видов управленческих решений – от оперативных до сверхдолгосрочных. В основе стратегического планирования лежат долгосрочные прогнозы, представленные общим прогнозом развития фирмы в целом, а также частными прогнозами по отдельным сферам деятельности и по структурным подразделениям фирмы.

Различают также виды прогнозов, классифицируемых по таким признакам, как назначение и масштабность прогноза. По своему назначению прогнозы можно подразделить на: научно-технические (развитие НИОКР, создание новых материалов или видов продукции); финансовой деятельности фирмы; управления кадрами; ресурсного обеспечения; развития материально-технической базы производства; выпуска продукции и т. д. Прогнозы, различающиеся по своему назначению, являются частными прогнозами, составляющими в своей совокупности единый комплексный прогноз развития организации и отличающимися масштабом действия: это прогнозы для каждого функционального подразделения.

Обязательной предпосылкой научно обоснованного прогнозирования является соблюдение базовых принципов определения будущих тенденций, о чем достаточно детально уже было сказано в § 2.2.

Ключевым этапом работы по прогнозированию является выбор прогнозной модели. Современная наука предоставляет большой выбор видов моделей: формально-математические, эконометрические, имитационные, экспертные, ситуационные. Прогнозирование развития предприятия обычно осуществляется на основе поисковых или нормативных методов.

Поисковые прогнозы основаны на анализе функционирования предприятия в предыдущие годы, и на этой базе формируются гипотезы о будущих тенденциях и механизмах развития. Поисковые прогнозы являются по своей природе экстраполяционными и реализуются методами математического моделирования.

Нормативное прогнозирование опирается на то, что предварительно задается конечная цель развития организации на конечную дату горизонта прогноза. Содержанием прогноза является определение частных путей, средств и сроков достижения этой цели и расчет значений прогнозируемых показателей на промежуточные даты: от текущего момента до конечной даты. Прогнозирование в этом случае осуществляется от заданной цели (конечных значений показателей) как бы навстречу ходу времени. Нормативный и поисковый прогнозы взаимосвязаны, так как поисковый прогноз определяет потенциальную возможность достижения устанавливаемой цели.

Прогноз влияния факторов на развитие организации включает определение перечня наиболее существенных из них и расчет количественных мер связи. Основными внешними факторами развития организации, которые учитываются в текущий период и прогнозируются на будущее, являются:

¦ общее состояние экономики страны;

¦ состояние финансовой системы страны и конъюнктура на финансовом рынке (уровень инфляции, процентная ставка, валютный курс, состояние фондового рынка и рынка инвестиций);

¦ состояние национального и международного рынков, включая уровень платежеспособного спроса на товары и услуги, рынок труда;

¦ имидж предприятия на национальном и международном рынках и др.

Основные внутренние факторы представлены следующими группами:

¦ экономические условия и предпосылки производства, в том числе: объем производства; обеспеченность и степень использования таких ресурсов, как основной и оборотный капитал, персонал предприятия; уровень затрат на производство;

¦ организационная структура предприятия – организационно-правовая форма, характер делового взаимодействия структур, степень организационной готовности функциональных подразделений предприятия к реализации целей;

¦ финансовые, определяющие обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, уровень финансовой устойчивости, кредитоспособности и др.

¦ инновационные программы, включая интенсивность обновления продукции, уровень расходов на НИОКР и др.;

¦ технико-технологические – уровень прогрессивности технологии и оборудования, фондовооруженность работников и др.;

¦ информационные – уровень информатизационно-коммуникационных технологий во внутреннем документообороте и др.

На основе сформированного комплекса факторов выполняют экономико-математические расчеты с целью измерения влияния каждого фактора в отдельности и группы факторов на результаты деятельности предприятия. Могут использоваться модели разной степени сложности и разного уровня агрегирования информации.

После исследования факторов определяется вид прогнозной модели, разрабатываются гипотезы о будущих действиях и выполняется процедура разработки вариантов сценария развития. При построении прогностического сценария воспроизводится ожидаемая ситуация для предприятия в будущем, с учетом тренда развития в предыдущие годы и причинно-следственных связей, а также возможных изменений характеристик внешней среды.

В целом сценарий является базой для разработки стратегического плана организации. Точность и степень детализации сценария зависят от времени упреждения прогноза. При более длительном горизонте прогноза более значительной является степень его неопределенности. Именно этим определяется необходимость разработки нескольких вариантов возможного сценария развития для среднесрочных и долгосрочных прогнозов. Основными факторами неопределенности будущего развития предприятия являются условия и ограничения, в рамках которых предстоит развитие предприятия. Производится математическое моделирование влияния основных внешних и внутренних факторов, оказывающих воздействие на достижение поставленных стратегических целей.

В процессе формирования прогноза осуществляется выбор соответствующих методов прогнозирования, от которых зависит доверительный интервал прогноза и величина ошибок прогнозирования. Решение этого вопроса определяется характером прогнозируемых процессов, горизонтом прогноза, качеством исходных данных. Совокупность методов прогнозирования включает такие методы, как фактографические, экспертные, комбинированные и др.

Фактографические методы отличаются своей относительной простотой и объективностью и базируются на фактическом информационном материале о прошлом и настоящем развитии предприятия. Чаще всего применяются в поисковом прогнозировании. Фактографические методы прогнозирования предпочтительно применять в условиях высокой устойчивости влияния факторов. Надежность и точность прогноза, основанного на фактографических методах, может быть увеличена за счет сочетания с экспертными методами.

Существуют две основные разновидности фактографических методов: статистические и опережающие. Последние играют вспомогательную роль и основаны на анализе научных публикаций по исследуемой проблеме развития предприятия, в которых могут быть отражены еще только зарождающиеся тенденции.

Статистические методы основаны на анализе динамических рядов, методах экстраполяции и интерполяции, корреляционно-регрессионном анализе, эконометрических методах. В статистике широко применяются методы математической статистики: метод наименьших квадратов и его модификации, метод экспоненциального сглаживания, метод вероятностного моделирования и метод адаптивного сглаживания. Существенную роль играет правильный выбор наилучшего уравнения тренда динамики. На основе уравнения тренда определяется доверительный интервал прогноза. Более простым методом выявления тренда является расчет скользящих и экспоненциальных средних с целью сглаживания динамических рядов.

Формирование прогноза развития предприятия представляет, как было показано в схеме на рис. 2, сложный комплекс операций, в основе которых лежат экономико-математические расчеты. Все расчетные процедуры подразделяются на два блока. Первый блок расчетов состоит в аналитической обработке числовой информации за ряд предшествующих лет. Полученные результаты характеризуют закономерности развития и тенденции взаимосвязей в ретроспективном плане. Второй блок расчетов состоит в определении системы показателей на предстоящие годы. Основанием служат числовые характеристики, определяющие стартовую ситуацию, экспертные оценки специалистов об ожидаемой интенсивности процессов в будущем и материалы ретроспективного анализа.

При выполнении указанных расчетов применяются экономико-математические модели и алгоритмы построения показателей, разработанные в таких областях наук, как математическая статистика, эконометрика, теория статистики.

Выбор конкретного математического аппарата определяется задачами прогнозирования. Как правило, прогноз составляется с целью получения комплексной характеристики будущего состояния предприятия. В число базовых прогнозируемых показателей обычно входят:

¦ данные о производстве каждого вида продукции в натуральном выражении;

¦ общая выручка от реализации продукции;

¦ сумма затрат на производство и реализацию товаров (услуг, работ);

¦ прибыль от реализации продукции;

¦ балансовая прибыль;

¦ чистая прибыль;

¦ рентабельность продукции;

¦ стоимость основного капитала;

¦ рентабельность основного капитала и т. д.

Детализация системы показателей достигается за счет конкретных характеристик по отдельным сферам деятельности, по подразделениям предприятия.

По каждому показателю осуществляется мониторинг, в ходе которого фиксируются значения показателей на протяжении ряда предшествующих лет. Это позволяет измерить интенсивность происходящих изменений. Основными показателями, характеризующими интенсивность динамики за предшествующие годы, являются:

¦ среднегодовой абсолютный прирост (А);

¦ среднегодовой темп роста (Т);

¦ среднегодовой темп прироста (Т – 1);

¦ среднее абсолютное значение 1 % прироста (А);

¦ коэффициент опережения (Ко).

Для расчета этих обобщающих показателей динамики применяются следующие математические формулы:

где y n – значение показателя на конечную дату; y 1 – значение показателя на начальную дату; n – число лет между начальной и конечной датами; Т 1 – среднегодовой темп роста по первому показателю; Т 2 – среднегодовой темп роста по второму показателю.

Рассмотрим порядок расчета этих показателей на числовом примере. Пусть на предприятии в 2001 г. чистая прибыль составила 85 млн руб., а средняя стоимость основного капитала – 121 млн руб. По итогам за 2005 г. – 105 и 140 млн руб. соответственно. Произведем расчеты показателей интенсивности изменений в среднем за год.

Результаты расчетов позволяют сделать следующие выводы. Чистая прибыль предприятия в течение последних четырех лет возрастала в среднем ежегодно на 5 млн руб., или на 5,4 % в год. Основной капитал увеличивался ежегодно на 4,75 млн руб., или на 3,7 % в год. Коэффициент опережения показывает, что прирост чистой прибыли идет интенсивнее, чем прирост основного капитала, что свидетельствует о росте эффективности использования производственных ресурсов на предприятии. Таковы были закономерности развития предприятия в ближайшие предшествующие годы. Эта информация может служить ориентиром при определении тенденций на последующие годы.

Предположим, что требуется составить прогноз основных производственных показателей по предприятию на период до 2008 г. на основе метода экстраполяции, заключающегося в том, что тенденции прошлых лет распространяются на предстоящие годы. В качестве упрощенного способа прогнозирования можно использовать метод экстраполяции тенденций на основе показателей среднегодового абсолютного прироста или среднегодового темпа роста.

Если исходить из гипотезы, что в течение ближайших трех лет сохранятся неизменными темпы роста чистой прибыли и основного капитала предприятия, то нужно применить следующий алгоритм расчета:

Произведем расчет ожидаемого размера чистой прибыли.

Определим размер основного капитала на следующие три года.

Таким образом, по прогнозу, основанному на гипотезе о постоянстве темпов роста, в 2008 г. предприятие получит чистую прибыль в объеме 122,95 млн руб. и доведет размер основного капитала до 156,12 млн руб. При этом оказывается, что среднегодовой абсолютный прирост показателей за период 2005–2008 гг. выше, чем в периоде 2001–2005 гг., что подтверждается следующими расчетами:

Увеличивается также в 2005–2008 гг. абсолютное значение 1 % среднегодового прироста:

Аналогичным образом может быть произведена экстраполяция тенденций развития на основе показателя среднегодового абсолютного прироста:

Использованный нами метод экстраполяции тенденций на основе средних темпов роста и среднегодового абсолютного прироста представляет собой простейший алгоритм прогнозных расчетов, который допустимо применять лишь в ограниченных хронологических рамках. По мере увеличения горизонта прогноза возрастает вероятность изменения интенсивности экономических процессов. В этих условиях следует обращаться к более совершенным экономико-математическим моделям.

Экономико-математическое моделирование включает две группы методов регрессии: статическое и динамическое моделирование. При статическом моделировании измеряется влияние ряда факторов (х 1 , х 2 , х 3 … х n) на изучаемый показатель (Y). Если изучается показатель чистой прибыли, то в качестве факторов будут выступать такие характеристики, как уровень себестоимости единицы продукции, уровень рыночных цен на продукцию, ставки налогообложения, уровень транзакционных издержек и т. д. Эта зависимость выражается в виде математической функции Y = f(х 1 , х 2 , х 3 … х n), с помощью которой получают количественную меру силы влияния каждого фактора. Характеристики силы связи, называемые коэффициентами регрессии, определяются при построении уравнений регрессии и показывают, на сколько единиц изменится величина изучаемого показателя-следствия (Y) при увеличении значения показателя-фактора (х) на единицу. Построение уравнений регрессии осуществляется на основе компьютерных технологий с использованием пакетов прикладных программ (ППП). Конкретное описание методических особенностей таких расчетов дается в курсе «Эконометрика».

С учетом полученных коэффициентов регрессии методом экспертных оценок формируют гипотезы о предполагаемой силе влияния каждого фактора на каждый год прогнозируемого периода. Если подставить эти гипотетические значения коэффициентов регрессии в уравнение регрессии и произвести соответствующие расчеты, то получим на каждый предстоящий год в пределах горизонта прогноза ожидаемое значение показателя Y.

Динамические методы экономико-математического моделирования основаны на использовании информации, представленной в виде динамических рядов. Уровни динамического ряда рассматриваются как функция тенденции (тренда) и различного рода колебаний. В процессе выравнивания колебаний динамического ряда достигается возможность измерить параметры, определяющие тенденцию развития объекта. В итоге вычисляются значения прогнозируемых показателей на предстоящие даты. С использованием специального математического аппарата производится подбор математической функции, наиболее точно описывающей тренд в каждом конкретном ряде динамики. Простейшей является линейная функция:

где a 0 , a 1 – коэффициенты уравнения регрессии; t – время; y t – значение исследуемого параметра.

Возможна также характеристика тренда с помощью параболы второй степени, параболы третьей степени и других функций.

В ходе подготовки аналитических материалов и расчетов значений прогнозируемых показателей кроме методов корреляции и регрессии применяется ряд других экономико-математических методов. Полезным инструментом является метод кластерного анализа, позволяющий провести классификацию изучаемых объектов. При обращении к характеристикам, не имеющим числовой формы выражения (профессия, отрасль, вид деятельности), используются непараметрические методы анализа.

Ранее было сказано, что совокупность методов прогнозирования включает такие методы, как фактографические, экспертные, комбинированные и др. Комплекс фактографических методов мы рассмотрели на примере некоторых статистических моделей. На практике при прогнозировании статистические методы применяются в сочетании с экспертными методами.

Экспертные (интуитивные) методы основаны на использовании оценок специалистов-экспертов. Прогнозирование методом экспертных оценок в большей степени соответствует нормативному прогнозированию процессов развития предприятия. Экспертные методы прогнозирования основаны на суждениях специалистов, формулирующих свои выводы путем комплексного использования накопленных научных знаний и наиболее общей фактографической информации. В качестве экспертов привлекаются наиболее авторитетные специалисты-практики и ученые. Экспертные группы могут быть сформированы в разном количественном составе. В качестве экспертов могут выступать как сотрудники предприятия, так и специалисты со стороны. Существуют различные методы обобщения информации, полученной в результате.

Обычно к экспертным методам прибегают в условиях, когда исследуемые процессы не поддаются математической формализации, т. е. для них трудно разработать адекватную модель. Среди экспертных методов прогнозирования наиболее известным является дельфийский метод.

Особенность метода Дельфи состоит в том, что анкетный опрос экспертов проводится в несколько туров. В каждом туре эксперты, ознакомившись с результатами предыдущего, проводят оценку заново. Постепенно достигается более высокая согласованность ответов и формируется итоговая оценка, соответствующая мнению большинства экспертов. В процессе оценки эксперты руководствуются строго логическим анализом, интуицией и опытом. Этот метод не требует личного общения экспертов. Прямые дебаты заменяются последовательными индивидуальными опросами по тщательно разработанной программе. Недостатком метода Дельфи является трудность формулирования анкетных вопросов, длительность периода времени экспертизы.

Возможен комбинированный метод, реализуемый путем совместного использования экспертного и фактографического методов.

Любой прогноз имеет вероятностную природу, и полученные итоговые показатели содержат определенную погрешность, источником которой могут быть: неточность исходных данных, неадекватность выбранного метода прогноза, ошибки в вычислении, случайные погрешности. Помимо оценки погрешности прогноза проводят общую экспертизу качества прогноза в целом на основе специальных критериев оценок.

Западные фирмы в своей практике придают большое значение функции экономического прогнозирования и создают специальные службы прогнозирования развития фирмы, которые используют в своей деятельности методы контроллинга. Это обеспечивает гибкое управление предприятием.

Конечным продуктом деятельности по прогнозированию являются варианты прогноза. В результате ситуационного моделирования получают несколько вариантов сценариев развития: высокий, средний и низкий. Проводится их сравнительный анализ с целью оценки их соответствия стратегическим целям организации, основным факторам и условиям развития предприятия в будущем, т. е. ожидаемым условиям и ограничениям функционирования организации. Далее осуществляется выбор наиболее предпочтительного из них. Определяется эффективность прогнозного сценария развития на основе оценки ожидаемой доходности будущих вложений и выявления предполагаемого эффекта от достижения стратегических целей по выбранному сценарию.

Особым направлением анализа вариантов сценария развития является их проверка применительно к факторам риска – возможным в будущем экстремальным ситуациям внутренней и внешней среды. Полученные выводы составляют необходимый аспект обоснования выбора варианта сценария. После окончательного выбора сценария определяются необходимые меры обеспечения экономической безопасности предприятия на перспективу.

Необходимость стратегического планирования как функции управления предприятием впервые была осознана в период всеобщего экономического кризиса, когда стали очевидными слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. В периоды кризиса предельно обостряется конкурентная борьба, в которой побеждают те предприятия, которые сумели добиться больших конкурентных преимуществ. При неэффективном управлении предприятием впустую тратятся огромные ресурсы без достижения ожидаемых результатов.

Если на Западе методы конкурентной борьбы и выживания предприятий в жестких условиях рыночной экономики формировались десятилетиями, то российский бизнес вступил в сферу рыночных отношений, не имея ни практического опыта, ни надежной теоретической базы. Поэтому в 90-е гг. российские предприятия работали, ориентируясь лишь на решение оперативных задач. Основная проблема состояла в том, что в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий и нестабильности внешней среды невозможно ограничиваться только тактическими решениями без ориентации на стратегические планы. Вскоре руководители российского бизнеса осознали насущную необходимость использования стратегического планирования. Кроме признания актуальности стратегического планирования, важно определить оптимальный подход к формированию содержания стратегического плана.

Стратегическое планирование является относительно новым элементом в управлении российскими предприятиями. В определенной мере практика долгосрочного планирования в СССР облегчила российским предпринимателям понимание необходимости освоения методов стратегического планирования и определения структуры стратегического плана. Полезным оказалось также изучение работ зарубежных авторов по теории стратегического планирования, в которых представлены полезные рекомендации о планировании распределения ресурсов, о путях достижения конкурентных преимуществ. Вместе с тем в зарубежной литературе отсутствует единообразная трактовка вопроса о стратегическом планировании, его методах и содержании.

В более ранних работах западных авторов был представлен классический подход, предполагавший оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей как основное содержание стратегического плана. Однако практика не подтвердила эффективность такого подхода, не позволяла вскрывать как слабые, так и сильные стороны организации, так как в этой теории отсутствовала концепция системного подхода.

Только в рамках системного подхода, когда предприятие рассматривается как открытая система, имеется возможность полноценно исследовать в единстве все структурные элементы предприятия и все внутренние отношения, а также процессы обмена между ним и окружающей средой. Основной проблемой реализации системного подхода в управлении предприятием является формирование такой методологии стратегического планирования, которая обеспечила бы наиболее рациональное использование потенциальных возможностей системного подхода. В соответствии с принципами системного подхода содержание стратегического плана должно охватывать все основные структурные элементы предприятия, включая виды деятельности, виды ресурсов, состояние управленческих отношений, структурные подразделения предприятия.

Среди различных концепций стратегического планирования представлен такой подход, при котором в центре внимания находятся результаты изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Итоги такого анализа должны помочь предприятию капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Основным критерием выработки оптимальной стратегии является акцент на тех видах производственной деятельности, которые особенно успешно осуществляются организацией.

Тем самым при разработке стратегического плана предполагается выбирать из всех видов деятельности предприятия только те из них, которые обеспечивают конкурентные преимущества. Таким образом, учет сильных сторон деятельности предприятия важен по следующим причинам:

а) позволяет максимально использовать предшествующий опыт;

б) дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе;

в) является фундаментом стратегии предприятия в целом.

При таком подходе в стратегическом плане следует предусмотреть реализацию системного подхода, т. е. учесть все основные аспекты функционирования предприятия.

В теории стратегического планирования представлен один из подходов, называемый единой стратегией развития фирмы на основе модели «7С». Эта модель предусматривает обеспечение механизмов взаимодействия семи важнейших социально-экономических факторов, к которым относятся:

¦ стратегия развития;

¦ совместные ценности;

¦ совокупность способностей;

¦ структура;

¦ система;

¦ сотрудники;

Взаимодействие этих семи элементов должно обеспечиваться необходимыми внутренними ресурсами и достаточно благоприятными условиями внешней среды. Так, например, финансовые ресурсы обязаны отвечать следующим требованиям:

1) обеспечивать реализацию выбранной стратегии;

2) быть достаточными для осуществления других необходимых проектов предприятия;

3) быть привлекательными для инвесторов и иных финансовых кругов.

В стратегическом плане разделу финансового плана принадлежит приоритет, так как именно финансовые ресурсы определяют достижение ключевых конечных результатов деятельности. Однако такой подход требует определенной осторожности, поскольку существует опасность нарушения баланса между текущими и долгосрочными решениями в области финансовой политики. При ориентации преимущественно на финансовые показатели нельзя упускать из вида вопросы сохранения конкурентоспособности, достижения лидерства в долгосрочной перспективе. Таким образом, даже в условиях приоритета частной стратегической задачи следует сохранять видение развития предприятия как единого целого и учитывать все основные внутренние и внешние связи.

Определяя в целом требования к содержанию стратегического плана, необходимо иметь в виду следующее.

1. Стратегический план обязан давать конкретные ответы на вопросы о том, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Характеристики планируемых результатов должны быть количественно измеримыми, только при этом условии можно управлять экономическими процессами на предприятии.

2. При разработке стратегического плана следует учитывать, что любая новая стратегия вызывает «сопротивление материала», т. е. сопряжена с изменением типа взаимоотношений в фирме, с изменением структуры полномочий и даже может войти в противоречие с традиционной политикой руководства. Подобный эффект способен препятствовать успешной реализации стратегического плана. Поэтому в стратегическом плане важно предусмотреть нейтрализацию подобного негативного эффекта.

3. По своему содержанию стратегический план должен соответствовать имеющемуся уровню информационного обеспечения. Показатели плана должны быть научно обоснованными и опираться на достоверную информацию, что обеспечивает реальность и достижимость стратегических целей.

4. При определении содержания стратегического плана необходимо учитывать текущую и перспективную обеспеченность предприятия компетентными специалистами, способными осуществлять реализацию стратегии в сложившихся условиях.

5. При составлении стратегического плана и определении содержания необходимо предусмотреть возможность его конкретизации в тактических планах. Только через тактические планы реализуются долговременные цели.

6. При составлении плана необходимо учитывать не только внутренние возможности и ресурсы предприятия, но и условия внешней среды, включая макроэкономические характеристики (объем ВВП, уровень инфляции, безработицы, процентной ставки, объема экспорта и импорта, валютный курс, государственный долг). Только такой подход облегчит понимание конъюнктуры рынка, что особенно важно при разработке долгосрочных планов.

7. Стратегический план должен охватывать все аспекты деятельности предприятия. Поэтому на практике имеет место система планов, включающая планы по конкретным видам деятельности, подразделениям. Так, например, комплексный план развития предприятия включает план маркетинга. План маркетинга, в свою очередь, представляет множество частных планов маркетинговой деятельности (производство, сбыт, реклама и т. д.). Частные планы образуют единую систему и должны быть согласованы по времени, месту, мероприятиям, исполнителям. Основу плана маркетинга составляют маркетинговые цели и намечаемые задания.

8. В структуре плановых показателей необходимо предусмотреть резервные ресурсы по определенным нормативам для компенсации рисков, связанных с неопределенностью получения конечных результатов и необходимостью в перспективе гибкого приспособления к меняющимся условиям.

9. Разработка стратегического плана может осуществляться как силами сотрудников предприятия, так и с привлечением консультантов или специалистов со стороны. Работа над планом требует высокого профессионального уровня работников плановых служб, так как качество планирования в большой мере зависит от интеллектуального уровня и компетенции сотрудников.

Процесс освоения практики стратегического планирования в российском предпринимательстве на начальных этапах создания рыночной экономики был достаточно сложным и противоречивым. Разные группы организаций в разные сроки овладевали методами стратегического планирования. Это было связано с особенностями экономического положения предприятий, от которого зависели доступность источников информации о методиках стратегического планирования, возможность выделить необходимые для этого финансовые ресурсы, наличие подготовленного персонала специалистов в области экономики. Возникали трудности чисто практического характера, такие как неумение распределить функции планирования между сотрудниками и определить ответственных за эту работу, отсутствие возможности воспользоваться услугами профессионалов в области стратегического планирования и др.

Постепенно стал расширяться круг предприятий, для которых стратегическое планирование стало неотъемлемым элементом управления. Сложившаяся практика стратегического планирования обнаруживает существенные различия этого процесса на разных предприятиях. Так, на небольших предприятиях, управляемых самим владельцем, выработка стратегии осуществляется в ограниченных масштабах и не содержит в полном объеме всех процедур планирования, а сам план является достаточно кратким в силу сравнительно простой структуры предприятия и ограниченности видов деятельности. На крупных предприятиях разрабатываются более обстоятельные стратегические планы, в которых детально определены система плановых показателей, пути достижения плановых результатов, сроки выполнения отдельных этапов работ. Руководители крупных предприятий должны сконцентрировать основное внимание на сравнительном анализе альтернативных стратегий и обоснованном выборе оптимальной стратегии для конкретных условий данного предприятия.

Сложилось несколько основных подходов к формированию стратегического плана.

1. «Главный стратегический подход», при котором ведущая роль в составлении стратегического плана в организации принадлежит руководителю или собственнику предприятия. В этом случае система планирования является жестко централизованной. Результат такой организации планирования в большой мере зависит от профессионализма «первого лица», что составляет существенный недостаток данного подхода.

2. Подход «делегирования полномочий». Главная особенность этого подхода состоит в том, что ответственный управляющий поручает выработку стратегического плана команде специалистов, но при этом он осуществляет систематический контроль хода работ по составлению стратегического плана и участвует в принятии принципиальных решений по вопросам планирования.

3. «Совместный подход». Сущность этого подхода состоит в том, что функцию разработки стратегического плана и функцию организации его реализации выполняет одна и та же группа специалистов. Это является большим достоинством, так как разработчики плана непосредственно заинтересованы в наиболее полном учете всех условий и возможностей его реализаций. Вместе с тем данный подход к формированию стратегического плана сопряжен с определенным риском, который заключается в «поощрении» компромиссной позиции, в недостатке смелой творческой инициативы из-за соблазна упростить для себя задачу по реализации плана.

4. «Инициативный подход». Данный подход предполагает, что все функции и ответственность по составлению стратегического плана делегируются группе разработчиков. Управляющий, заинтересованный в высоком качестве стратегического плана, поощряет инициативно и творчески работать над составлением плана менеджеров всех уровней, начиная с нижних организационных структур. В этом случае процесс разработки плана направлен снизу вверх. Эффект такого подхода снижается, отчасти в силу того, что инициативные идеи, исходящие из различных подразделений предприятия, весьма трудно интегрировать в единую, логически целостную модель.

Анализ сложившейся мировой практики стратегического планирования показывает, что обычно имеет место ряд ограничений в содержании плана по сравнению с его идеальной моделью. Наиболее часто встречаются следующие ограничения.

1. Обычно стратегические планы нацелены на реализацию только одной стратегии предстоящих действий. Как правило, отсутствуют программы, которые предусматривали бы возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии.

2. Стратегические планы опираются на данные прогнозов лишь по основным агрегированным показателям, в прогнозах обычно отсутствуют более детальные характеристики ожидаемой ситуации в будущем.

3. В стратегических планах редко представлена информация с оценками рисков и проектами возможных вариантов действий на случай наступления рисковых событий.

4. Существенным недостатком является распространенность практики излишней формализации содержания положений о стратегических целях организации. Следствием этого оказывается отсутствие должного эффекта от реализации стратегического плана, особенно если она осуществляется бюрократическими методами.

В качестве позитивных элементов общепринятой практики стратегического планирования в современных условиях можно отметить следующее.

1. Стратегические планы опираются на оценку всех сильных и слабых сторон фирмы, на анализ возможных благоприятных перспектив или опасных событий в окружающей среде.

2. Стратегические планы строятся на основе намечаемых стратегических целей предприятия, среди которых ведущую роль играют важнейшие показатели результатов финансовой деятельности фирмы.

3. Стратегические планы содержат информацию о необходимых в будущем инвестициях, об ожидаемых доходах и расходах, о предстоящих выплатах дивидендов в долгосрочном периоде.

4. В стратегическом плане представлен раздел, содержащий проекты диверсификации предприятия, которая может произойти в результате возможных слияний и поглощений фирм на рынке.

Особого внимания требует вопрос об организации и распределении функций по формированию и реализации стратегического плана. Прежде всего следует исходить из того, что процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. В процессе разработки и реализации плана важно выбрать оптимальный вариант участия и взаимодействия подразделений предприятия в выполнении этих функций. В эту работу помимо разработчиков плана должны быть вовлечены руководители среднего звена, которые, однако, весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач.

В интегрированном виде комплекс функций и задач, осуществляемых группой стратегического планирования, может быть представлен в виде типовой описательной модели. Наиболее удачный вариант такой модели сформирован Ю. П. Анискиным и А. М. Павловой. Опираясь на данную авторскую разработку, можно в кратком изложении представить основные функции и задачи, выполняемые группой стратегического планирования, следующим образом.

1. Разработка стратегического плана развития предприятия. Основные разделы стратегического плана:

а) анализ конъюнктуры, перспектив и состояния целевых рынков;

б) оценка существующего экономического потенциала предприятия;

в) формирование дерева целей по реализации стратегических задач по основным направлениям деятельности предприятия;

г) определение системы стратегических целей маркетинговой деятельности;

д) формирование плана общего объема продаж, его распределение по видам изделий и по рынкам сбыта – национальным и международным;

е) определение критериев оценки содержания и качества работы сбытовых и обеспечивающих служб предприятия, сетей технического обеспечения реализации стратегии.

2. Разработка разделов стратегического плана по основным направлениям деятельности:

а) разработка целевых программ по реализации стратегических целей;

б) формирование числовых значений контрольных показателей по основным характеристикам деятельности предприятия – объему производства, сумме затрат и т. д.;

в) оценка комплекса внутренних и внешних условий, необходимых для реализации стратегического плана;

г) интегрирование сформированных разделов в единый, сводный стратегический план.

3. Изучение потенциальных возможностей предприятия для реализации стратегического плана или оценка:

а) организационно-технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач;

б) возможностей роста производственного потенциала предприятия;

в) финансовых и коммерческих возможностей для реализации стратегического плана;

г) влияния возможных внешних факторов воздействия на деятельность предприятия;

д) хозяйственного риска дифференцированно по стратегическим направлениям деятельности предприятия.

4. Определение потребности в ресурсах для реализации стратегических решений:

а) формирование требований к качеству и количеству необходимых ресурсов;

б) определение объемов и источников финансирования;

в) формирование источников обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска;

г) распределение ресурсов по стратегическим целям деятельности предприятия.

5. Осуществление организационно-финансового сопровождения стратегического плана:

а) формирование системы мероприятий по реализации плана;

б) организация стратегического контроллинга;

в) установление межхозяйственных связей по обеспечению ресурсами (кооперация, контракты и др.);

г) определение порядка использования финансовых ресурсов, выделенных для реализации стратегического плана;

д) составление календарных графиков выполнения всех операций;

е) разработка системы контрольных мероприятий с определением сроков, задач и ответственных;

ж) увязка целей верхнего уровня реализации стратегического плана со стратегическими целями подразделений предприятия по характеру участия в плановом процессе; по взаимосвязи планирования с разработкой бюджета.

Представленный алгоритм осуществления процесса стратегического планирования является типовой схемой, которая, однако, не предполагает обязательного строгого соблюдения данной последовательности процедур разработки стратегического плана. Наиболее эффективной является такая организация работ, при которой обеспечивается взаимосогласованность принимаемых решений по всем пунктам плана. Это означает целесообразность параллельной разработки пунктов плана, возможность корректировки уже сформированных решений и даже изменения (дополнение, разукрупнение) принятой структуры стратегического плана. Так, например, Ю. П. Анискин и А. М. Павлова предлагают осуществлять одновременно различными исполнителями следующие конкретные процедуры по подготовке и формированию стратегического плана:

1) сбор и обработку информации о внешней среде (рынок, потребители, поставщики и т. д.) и внутреннем состоянии предприятия;

2) разработку стратегии и альтернативных направлений развития предприятия;

3) анализ ситуации, определение стратегических целей и ключевых условий успеха по каждому направлению бизнеса;

4) анализ конкурентоспособности фирмы и разработку стратегии по отношению к конкурентам;

5) анализ и оценку необходимых ресурсов для успеха в условиях конкуренции;

6) моделирование и анализ воздействий внешних факторов на развитие направлений деятельности и оценку хозяйственных рисков;

7) разработку вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий;

8) анализ вариантов плана и выбор оптимального варианта стратегического плана;

9) анализ ожидаемой эффективности стратегического плана;

10) планирование организационно-финансового сопровождения реализации стратегического плана.

Предприятия с разным объемом экономического потенциала располагают различными возможностями для организации плановой службы. В крупной компании плановая служба играет важную роль в процессе стратегического планирования. Эта служба действует в контакте с руководителями линейных служб. Она оказывает помощь руководству при распределении ресурсов между подразделениями предприятия, является основным разработчиком и консультантом по вопросам реализации стратегического плана. Организация системы планирования на предприятии должна обеспечивать согласованность и взаимодействие подразделений при выполнении плановых заданий.

Реализация стратегических планов осуществляется посредством текущих планов. Таким образом, с одной стороны, стратегический план является ключевым инструментом реализации долгосрочной стратегии предприятия. С другой стороны, такая реализация возможна лишь посредством воплощения стратегических целей в системе текущих планов. С учетом значимости текущего планирования как механизма реализации стратегического плана этому вопросу посвящается отдельная глава учебного пособия.

1. Сформулируйте понятие стратегии.

2. Какие виды ресурсов необходимы для реализации стратегического плана?

3. Какие факторы внешней среды влияют на деятельность предприятия?

4. Раскройте концептуальные основы построения стратегического плана.

5. Какие обстоятельства могут вызвать затруднения в процессе реализации стратегического плана?

6. Перечислите основные функции стратегического плана.

7. Перечислите основные конкурентные стратегии.

8. Определите типичные свойства стратегий концентрированного роста.

9. Каковы особенности группы стратегий «целенаправленного сокращения»?

10. Раскройте сущность наступательных и оборонительных стратегий.

11. Раскройте сущность стратегии роста предприятия, стабилизации, поддержания и сокращения деятельности предприятия.

12. Как классифицируются прогнозы по своему назначению?

13. Каковы особенности нормативных и поисковых прогнозов?

14. Каково назначение экономико-математических расчетов?

15. Какие внешние факторы следует учитывать при разработке прогноза?

16. Охарактеризуйте комплекс внешних факторов, влияние которых измеряется с помощью экономико-математических методов.

17. Какие статистические методы могут быть использованы при прогнозировании?

18. Какими показателями динамики измеряется интенсивность изменения характеристик во времени?

19. Что понимается под методом экстраполяции экономических показателей?

20. Что понимается под опережающими и экспертными методами прогнозирования?

21. В чем состоит сущность метода Дельфи?

22. Что понимается под концепцией стратегического планирования?

23. Каково содержание модели «7С»?

24. Определите основные требования к стратегическому плану.

25. В чем заключается сущность метода «делегирования полномочий» при формировании стратегического плана?

26. Что может препятствовать реализации идеальной модели стратегического плана?

27. Какие разделы необходимо выделять в стратегическом плане?

28. Какие возможны варианты организации служб планирования на предприятии?

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов - этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий - этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени .
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

• Ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
• Рост может быть внутренним и внешним .
• Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
• Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
• Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
• ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;
• отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
• сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
• Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

• риск;
• знание прошлых стратегий;
• реакция на владельцев;
• фактор времени .

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила . Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

• доля рынка
• рост объема продаж
• уровень затрат и эффективности производства
• уровень затрат и эффективности сбыта
• текучесть кадров
• невыходы на работу
• удовлетворенность работников
• чистая прибыль
• выплаты по ценным бумагам
• курс акций
• норма дивидендов
• доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
• расширение объема услуг клиентам
• углубленные знания рынка
• снижение количества опасностей
• использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Актуальность темы исследования. Значимость стратегического управления увеличивается в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. На Западе стратегическое управление становится решающим с начала постиндустриальной эпохи, которая покончила с эпохой массового потребления и открыла этап борьбы за индивидуального потребителя, за совершенствование сбыта на основе прогнозирования и формирования потребностей - маркетинга.

В начале 80х годов в развитых зарубежных странах происходит повсеместное внедрение органами государственной власти и местного самоуправлениям методов стратегического планирования, берущих свои истоки в бизнес практике.

Искусство стратегического планирования позволило выйти из кризиса США, Германии, Японии и другим странам, которые в разное время своей истории пережили его и вышли из кризиса обновленными.

Переход российской экономики к инновационному социально-ориентированному типу развития предъявляет принципиально новые требования к системе стратегического планирования и координации действий органов государственной власти, местного самоуправления и бизнеса. Важнейшая роль отводится созданию единой системы документов стратегического планирования развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, которые в совокупности призваны сформировать предсказуемую, благоприятную среду для планирования и реализации инвестиционных проектов и программ бизнеса.

Актуальность этой темы признана как руководством нашей страны, так и представителями бизнеса. Например, в 2010 году заинтересованность в расширении диалога между всеми участниками процесса стратегического планирования: федеральными и региональными властями, местным самоуправлением, инфраструктурными компаниями, институтами развития, бизнес-сообществом, экспертами по указанным вопросам выразилась в поддержке Правительства РФ и Государственной Думы РФ инициативы проведения общероссийского Форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России», проведенного 20-21 октября 2010 года в Санкт-Петербурге, который стал публичной дискуссионной площадкой по вопросам совершенствования системы стратегического планирования социально-экономического развития регионов России.

Начиная с 2010 года, стартовал конкурс региональных стратегий и программ социально-экономического развития среди субъектов Федерации, который способствует широкому распространению в регионах лучших практик стратегического планирования, включая развитие современных методов территориального планирования, выявление и распространение новых успешных подходов в области привлечения инвестиций, создания условий для развития бизнеса и человеческого потенциала.

Стратегическое планирование - это мировой общепризнанный инструмент обеспечения регулирования развития (территории, субъекта РФ, отдельной отрасли) и консолидации усилия властей и потребности общества. Большую актуальность эта тема приобрела в свете недавнего утверждения «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года».

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Стратегическое планирование - это особый вид пла­нирования, ориентированного, как правило, на долгосроч­ную перспективу и определяющего стратегические цели социально-экономического развития страны и направле­ния их достижения. Формирование стратегии - это формиро­вание и выделение целей, определение и выделение необходи­мых средств для достижения поставленных целей в долго­срочной перспективе.

Важнейшей проблемой государственного стратегического планирования является определение целей и правильное соот­ношение между целями и средствами. Стратегические цели связаны с удовлетворением потребностей людей. Но на их фор­мирование влияют как внутренние, так и внешние факторы. В условиях ограниченных ресурсов (а это характерно для лю­бого государства) выбор главных целей сопровождается ран­жированием приоритетов. Отличительными особенностями стратегического планирования всегда будут:

* выделение стратегических, имеющих определяющее значение для развития национальной экономики целей;

* ресурсное обеспечение намеченных целей (по объему и структуре ресурсов);

* учет влияния на развитие национальной экономики внешних и внутренних факторов.

Целью стратегического планирования является формиро­вание на основе выбранных приоритетов достаточного эко­номического потенциала для будущего успешного развития национальной экономики. Реализуется стратегическое плани­рование в долгосрочных плановых документах, отражающих общегосударственное развитие в перспективе на 10-15 лет.

По периоду действия выделяют долгосрочные (10 и более лет), среднесрочные (как правило, 5 лет) и текущие (годовые) планы. В практике планирования используются все три вида планов, что обеспечивает преемственность планирования и до­стижение целей, разноудаленных по времени.

Стратегическое планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

В Советский период России называлось комплексное научно–техническое и социально-экономическое прогнозирование.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще некоторые используют словосочетание «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики государства на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчёта плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации - России от 12 мая 2009 года № 536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации», «под стратегическим планированием в России понимается определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности. Основным способом достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности является реализация стратегических национальных приоритетов, включая приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации. Стратегическое планирование осуществляется путём разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов (планов) устойчивого развития России с учётом задач обеспечения национальной безопасности»

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.

Первый в мире стратегический план - Государственный план электрификации России. План ГОЭЛРО - первый перспективный план восстановления и развития народного хозяйства страны на базе электрификации. Также ГОЭЛРО был первым единым государственным перспективным планом развития народного хозяйства

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:

¦ исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

¦ стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;

¦ в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;

¦ в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;

¦ стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;

¦ стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;

¦ наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

¦ сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

¦ наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:

¦ нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;

¦ стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;

¦ не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;

¦ недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;

¦ неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;

¦ недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

Должно дополняться текущим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

Большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств

Сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия. Логика этого определения такова: деятель­ность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструмен­том, с помощью которого обосновываются управленческие реше­ния в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо­димые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности (фун­кции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:

распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (пред­приятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и фун­кциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управ­ленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата уп­равления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В осно­ве этого процесса лежит целостное представле­ние ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос­тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот­ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги­ческого планирования является анализ. Однако сложность и про­тиворечивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра­тегического планирования, затрудняют возможность моделирова­ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ­ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап­равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги­ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент - способность разработать стратегию изме­нений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, твор­ческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и спе­циалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрознен­ных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различ­ные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; мо­дель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рас­смотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия" .

Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между теку­щим управлением на уровне производства и управлением, осущес­твляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту фун­кцию. Необходимость проведения различия между стратегичес­ким и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, дву­мя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и уп­равления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): админис­трации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной ор­ганизации администрация нанимает штат руководителей и спе­циалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть слу­жащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институци­ональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим пла­нированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разрабо­танной на высшем уровне стратегии выполняют функции управле­ния процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управ­ление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализа­ции. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответ­ствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегичес­кого управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ир­вин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу дея­тельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходя­щим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприя­тием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, ко­торые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгос­рочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их кор­ректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к пред­приятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реа­гирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на ис­следовании рынка.

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как дина­мическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процес­са на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

Реализацию стратегии;

Оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина "стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

Макросреды;

Непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики;

Правовое регулирование;

Политические процессы;

Природная среда и ресурсы;

Социальная и культурная составляющие общества;

Научно-технологический уровень;

Инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

Покупатель;

Поставщик;

Конкуренты;

Рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

Непредвиденные изменения во внешней среде;

Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

Определение системы контролируемых параметров;

Оценку состояния параметров контролируемого объекта;

Выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

Корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии фир­мы. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев разви­тия событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при приня­тии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех струк­турных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями страте­гическое планирование применяется редко. Однако в промышлен­ности развитых стран оно становится скорее правилом, чем ис­ключением.

Особенности стратегического планирования.

Должно дополняться текущим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы ежегодно;

Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

Большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения, лишают его универсальности в решении любых хозяй­ственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводит­ся к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. По­этому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое плани­рование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Це­ли стратегического планирования обеспечиваются за счет следую­щих факторов: высокого профессионализма и творчества служа­щих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работ­ников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осущес­твления требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность ра­ботников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического плани­рования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безаль­тернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень рис­ка в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в ко­торых принимаются решения о выпуске новой продукции; направ­ления вложений средств; новые возможности осуществления биз­неса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено меха­низмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого яв­ляется стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, поз­воляющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гиб­кой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следу­ет начинать с наведения порядка в системе управления, с повыше­ния общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех уп­равленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность стратегического планирования, его значение и принципы, процесс и перспективы совершенствования. Общая характеристика деятельности исследуемого предприятия, анализ его основных экономических показателей, разработка стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 14.09.2015


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа , добавлен 16.05.2014


Исследование понятия, видов и методов разработки стратегического планирования. Оценка использования стратегического планирования. Применение операционного анализа. Характеристики плановых показателей деятельности ресторана паназиатской кухни "Zuma".

курсовая работа , добавлен 07.12.2013


Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010