Выбор читателей
Популярные статьи
Однако практикующие медики с подозрением отнеслись к такой методике оценки их работы. Так, сопредседатель МПРЗ "Действие", акушер-гинеколог поликлиники № 180 Екатерина Чацкая отметила, что врачи не всегда могут уложиться в положенные нормативы.
В амбулаторных учреждениях, где введена система ЕМИАС (система электронной записи к врачу - Прим. Лайфа) , ставится заниженный интервал приёма каждого пациента. При этом на врачей оказывается давление, чтобы они этот интервал соблюдали. Поэтому этот показатель использовать в качестве оценки качества оказания медпомощи, на мой взгляд, не очень правильно. - говорит она. - Надо дать докторам самим решать, сколько нужно отводить времени на приём того или иного пациента.
В целом всевозможная статистика не всегда бывает достоверной, добавила Чацкая.
Говоря о мнении пациентов, специалист отметила, что с их стороны бывают как обоснованные, так и необоснованные жалобы.
Сам факт жалобы не всегда говорит о том, что в чём-то есть вина врача. Иногда пациенты жалуются на вещи, которые совсем не имеют отношения к оказанию медпомощи. Например, регистратор грубо отнёсся к пациенту, а пациент написал жалобу. Чаще всего в таких ситуациях наказывают врача, к которому пошёл пациент, - говорит Чацкая. - Бывают жалобы от пациента, что у врача холодные руки. Например, у меня, как у гинеколога, часто бывает, что в кабинете отключают горячую воду. И по-другому согреть руки во время приёма просто невозможно. СМИ всячески пропагандирует, что на врачей всегда нужно жаловаться, а пациенту только повод дай.
С введением такой системы врачи будут стремиться улучшать показатели своей работы в ущерб самой работе, считает Чацкая.
Например, сейчас введены стимулирующие выплаты. Изначально предполагалось, что чем лучше доктор работает, тем выше выплаты. По факту выплаты получают те доктора, которые укладываются в норматив, принимают больше пациентов за рабочее время и у них нет очереди. - рассказывает она. - А медики, которые внимательно относятся к пациентам, принимают их не по нормативу, а столько, сколько необходимо в конкретном случае. Конечно, у такого специалиста всегда очередь перед кабинетом. И никакую стимулирующую выплату платить ему будут.
Чацкую поддерживает и главный врач клиники "Твой доктор" Татьяна Романенко. По её мнению, к роме дополнительной нервотрёпки введение этой методики ни к чему не приведёт.
Во-первых, мнение пациентов всегда субъективно. А во-вторых, профессионализм врача должна оценивать соответствующая экспертная комиссия. А это дополнительные рабочие места, затраты и т.д., - говорит она. - У каждого специалиста есть соответствующий документ, подтверждающий его квалификацию. В принципе этого достаточно. В учреждении, в котором работает специалист, есть соответствующая лицензия на право осуществлять определённые виды деятельности. Лицензия выдаётся на основании профессионализма специалистов, которые работают в этом заведении.
Как считает Татьяна Романенко, про хорошего врача пациенты редко пишут отзывы. В основном слышно только недовольных.
Если такая система появится в маленьком городе, где небольшое количество врачей, то оценка работы специалиста будет строиться исключительно на субъективных мнениях.
Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.
Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.
Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов. Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.
Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.
Расшифровывается она следующим образом:
Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.
Пример : клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).
Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов. Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить. Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:
Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру. С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники. С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.
Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».
Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.
Приведем пример : руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед. А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры. Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.
Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.
В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.
Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.
1. Метод по принципу «KPI»
Мотивация сотрудников – одна из самых непростых тем для руководителя. Управленцы многих клиник озадачены вопросом «какая система мотивации лучше», «за что премировать», «за что применять санкции» и т.д. Сегодня, продолжая тему об эффективности администратора, поделюсь с вами собственным опытом в отношении подхода к разработке системы материальной мотивации.
«Любой эффективный инструмент в неумелых руках может нанести непоправимый вред»,- BE WINNER
Если говорить о системе материальной мотивации, это ни что иное, как один из инструментов руководителя, при помощи которого он может стимулировать сотрудника работать лучше, работать эффективнее. И наоборот, самые «работающие» схемы могут демотивировать сотрудника или даже привести к увольнению, если они применяются некорректно. Поэтому прежде, чем пользоваться инструментом, нужно подготовиться, т.е. научиться его использовать, а для начала вооружиться информационно.
Предлагаю рассмотреть две системы материальной мотивации администраторов:
1. Метод по принципу «KPI»
Данная система строится по принципу «набери премиальные баллы». Премиальные баллы администратор набирает в течение месяца (либо другого отчетного периода) за выполнение четких критериев – показателей эффективности.
Показатели эффективности (критерии) вы определяете сами исходя из задач, которые вы ставите своим администраторам. В , мы рассмотрели основные задачи администратора, и какой результат может получить руководитель.
После определения критериев, вы определяете вес каждого из них, учитывая степень значимости, которые в сумме представляют премиальные баллы. Обязательным является – разъяснение этих критериев своим администраторам, что нередко игнорируется.
Суть метода заключается в том, что зарплата администратора состоит их двух частей - фиксированной за смену/час и переменной. Вторая - премиальная часть рассчитывается исходя из набранных баллов и начисляется администратору при условии выполнения задач.
По итогам месяца каждый администратор набирает определенное количество баллов и получает дополнительное денежное вознаграждение, соответствующее одной из трех категорий. Мы в работе используем три премиальные категории, например, 100%, 85% и 70% от максимального количества баллов.
Таким образом руководитель получает картину реальных результатов, по которым сможет объективно оценивать работу администратора, уходя от субъективной оценки «хороший» или «плохой». А также сможет понимать «что получается, а что не получается у того или иного сотрудника, что необходимо улучшить, и начать работать со своим администратором точечно по трудным для него вопросам, и вместе с тем развивать конкретные навыки. Или влиять на причину по которой не получается, она не всегда зависит от сотрудника. Такую же картину получают и ваши администраторы, они будут понимать, какого КОНКРЕТНО результата вы от них ждете, и как можно влиять на свой собственный уровень дохода.
Этот метод достаточно трудоемкий при внедрении, при этом он позволяет решить две главные задачи: регулярно получать объективную оценку сотрудника и корректировать недочеты в работе, что само по себе является мощным мотиватором для сотрудника + начислять вознаграждение по заслугам.
Такая система подразумевает присвоение категории каждому администратору на основании результатов тестирования.
Принцип довольно простой. Вы разрабатываете критерии – описываете желаемые результаты, которые хотите, чтобы ваши администраторы выполняли. Затем определяете категории (мы используем 3) и для каждой назначаете ставку.
Далее разрабатываете план аттестации, в который имеет смысл включить комплексную оценку администратора, мы используем 5 блоков мероприятий это – письменный тест, билет с вопросом для устного ответа или моделирование ситуации, выборочный анализ входящих/исходящих звонков, оценка «Тайный пациент» либо оценка на основании обратной связи реальных пациентов клиники, оценка ключевых сотрудников и управленческой команды.
По итогам аттестации каждому администратору назначается ставка за смену/час в зависимости от результатов комплексной оценки. По такой ставке администратор работает до следующей аттестации, где имеет возможность получить более высокую категорию. Такую объемную процедуру аттестации администраторов можно проводить 1 раз в 3-6 месяцев.
В таком подходе все значительно проще для руководителя, занимает меньше времени, но, к сожалению не позволяет получать оценку чаще, чем в период аттестации. При этом, если система контроля и регулярная корректирующая работа с администраторами налажена, эффект вас порадует.
Что важно знать руководителю при выборе системы мотивации:
Про нематериальную мотивацию обязательно продолжим разговор в одной из следующих статей, при этом уже с завтрашнего дня можно начать делать простую вещь - благодарить своих сотрудников.
Успехов вам на пути к сотрудничеству с эффективными администраторами, и помните, самый лучший мотиватор - это отношения, которые важно строить не забывая про души и сердца. Объединяя команду общими ценностями и корпоративной культурой вы будете работать не только с эффективными, а еще и с надежными сотрудниками, которым вы сможете доверять ваш бизнес.
Работа любой частной клиники начинается с администратора. Ваши сотрудники могут быть высококвалифицированными врачами, но именно благодаря работе администраторов медицинского центра к ним придут их клиенты. И именно от работы администратора во многом зависит первое впечатление, складывающееся у клиента о вашей клинике. Разбираемся, от чего зависит эффективность работы администраторов, как её контролировать и повышать.
Список требований к тому, кто должен работать на должности администратора, достаточно велик. Хороший администратор обязан обладать и клиентоориентированностью, и умением разрешать сложные ситуации, и точностью, и внимательностью. У него должен быть приятный внешний вид, и он также должен владеть грамотной речью. Но, тем не менее, даже полный набор всех этих качеств не всегда может гарантировать результативность и эффективность работы администратора частной клиники.
Эффективность работы администратора напрямую влияет на его заработную плату. Какие критерии необходимо учитывать при расчете заработной платы администраторов клиник? Давайте рассмотрим несколько возможных типов критериев.
Оценивая эффективность работы администраторов клиники, руководитель медцентра или клиники должен сформировать несколько вопросов и найти на них ответы.
Шаг 1. Определение главного итога работы администратора медицинского центра на данной должности:
Каждая клиника имеет свою стратегию, концепцию и цели, но есть несколько универсальных критериев для работы администратора медицинского центра:
Показателями качества работы администраторов клиники при этом станут такие моменты:
Шаг 2. Базируясь на основе итога, отражающего качество работы администратора клиники, формируем целевые KPI: при этом их вес в премии администратора должен быть от 20 до 50%.
Шаг 3. Определяем KPI внутреннего стандарта, задача которых - обеспечение соблюдения медицинским администратором процессуальных требований клиники: их вес 5-20 % премии.
Определите перечень базовых операций, которые вы поручаете администратору: заказ необходимых препаратов; оплата коммунальных услуг и т.д.; рассылка спецпредложений и оповещений об акциях клиники и т.п. Раз в неделю принимайте отчет по составленному списку.
Шаг 4. Выставляем контрольные KPI: вес - 0% премии (задача этого показателя - замеры уровня нагрузок на администратора).
ВАЖНО!
Для контроля администратора клиники эти показатели стоит использовать лишь в том случае, если подсчет данных будет происходить автоматически, в противном случае на подведение и проверку данных статистики и вы, и медицинский администратор будете тратить слишком много рабочего времени. Для упрощения подсчетов используйте любой из способов автоматизации клиник: например, специальные программные продукты, удобные для вашего медицинского центра CRM – системы, продукты IP – телефонии и т.д.
Шаг 5. Четко обозначьте тип нужной клинике цели для каждого из критериев KPI: например, если объем продаж услуг клиники больше – это хорошо, а вот если у клиники появилась дебиторская задолженность – плохо. Возможны следующие варианты целей:
При планировании оценочных критериев и целей, с ними связанными, для контроля администратора клиники важно дифференцировать цели на предмет их отнесения к какому-либо типу и зафиксировать возможный алгоритм расчета бонусов администраторов клиник.
Шаг 6. Расстановка "универсальных" критериев качества работы администратора медицинского центра – показателей, которые важны не только для медицинского администратора, но и для всех сотрудников вашей клиники.
Определяем значимость спецзадач для конкретного администратора медицинского центра:
Итогом выставляем вес полученного показателя в премии медицинского администратора - от 0 до 30%.
Примеры возможных спецзадач для администратора клиники (в формате SMART):
Затем анализируем вес так называемой зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – этот показатель составляет оценка, которую сами сотрудники клиники проставляют друг другу в результате внутренней коммуникации за отчетный период. Принятая система оценок дает возможность скорректировать поведение администраторов медицинских центров и премировать их с точки зрения внутренней клиентоориентированности, что становится основой для формирования корпоративной культуры и улучшения общего морально-психологического климата в клинике. Ведь администратор клиники - тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник организации, начиная от директора и заканчивая младшим медперсоналом.
Результатом работы в этом направлении выставляем вес получившегося показателя в премии администратора клиники - от 0 до 30%.
Почему клинике нужна IP-телефония
Шаг 7. Проверяем набор получившихся показателей:
Показателей должно быть как минимум 3, как максимум - 5. Чем важнее критерий, тем больше его вес.
Сумма весов всех критериев должна составлять ровно 100%.
Показатель |
||||
Конверсия записи в визит |
||||
Заполненность клиники |
||||
Отсутствие жалоб на медицинского администратора от клиентов |
||||
Точное соблюдение кассовой дисциплины администратором медицинского центра в клинике |
||||
Выполнение медицинским администратором базовых операций |
||||
Количество принятых администратором звонков |
||||
Оценка работы медицинского администратора с точки зрения внутреннего клиента |
Таким образом, благодаря этой системе мы можем не только понять, как контролировать эффективность администратора медицинского центра, но и вводим его работу в рамки желаемого стандарта качественной работы, который установлен в вашей клинике.
Как контролировать администратора – мы:
Все это однозначно заслуживает высокой финансовой оценки со стороны руководства.
Концепция сбалансированной системы показателей и ключевые показатели эффективности не только отражают опыт передовых коммерческих компаний, но и в полной мере соответствуют потребностям развития бюджетных организаций.
Это следует, например, из приказа Минздрава России от 11.07.2013 № 451, которым утверждены целевые показатели эффективности деятельности федеральных бюджетных и казенных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей, а также условия премирования руководителей.
Так, применительно к клиникам терапевтического (педиатрического) и хирургического профиля были установлены целевые показатели эффективности и результативности деятельности их руководителей, критерии их оценки (см. табл. 1).
Сторителлинг, или Истории компании как
Данные табл. 1 показывают, что оценка производится по трем группам критериев:
По значимости перечисленных критериев на первом месте стоит «основная деятельность» с удельным весом 60 баллов, на втором – «финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина» с 30 баллами, наконец, за «деятельность, направленную на работу с кадрами», предусмотрено до 10 баллов.
Итоговое количество баллов, выносимое на рассмотрение комиссии для оценки выполнения целевых показателей эффективности учреждения, рассчитывается как меньшее из сумм баллов, выставленных каждым ответственным департаментом министерства по конкретному виду деятельности. При сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности, размер премии руководителя учреждения за отчетный период равен 100% премии, определенной для данного периода. Количество баллов от 17 до 46 начисляется поквартально в зависимости от важности критериев, устанавливаемых на каждый квартал. Соответственно, дифференцирован и удельный вес квартального премиального фонда (от 20 до 30%) по отношению к годовому (см. табл. 2).
В зависимости от суммы начисленных баллов по результатам деятельности учреждения ежеквартально нарастающим итогом определяется размер премии в процентах от годового премиального фонда (см. табл. 3).
Ориентация бюджетных учреждений на достижение конкретных показателей стимулирует их руководителей создавать адекватные системы вознаграждения для всех сотрудников.
Так, в одном из психоневрологических интернатов России при оценке результатов работы сотрудников максимальное количество баллов начисляется за те показатели, которые обеспечивают решение приоритетных задач данного бюджетного учреждения (см. табл. 4). В зависимости от количества начисленных баллов определяется размер вознаграждения каждому сотруднику (см. табл. 5). Для набравших менее 5 баллов стимулирующая выплата не предусмотрена.
Аналогичный подход к построению систем оценки результатов труда применяется и в бюджетных учреждениях других отраслей.
Например, приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 утвержден перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы и находящихся в ведении этого министерства (см. табл. 6).
Как видно из таблицы 6, среди установленных критериев оценки результатов деятельности учреждений не только удовлетворение потребностей клиентов, бизнес-процессы и развитие персонала, рекомендуемые Р. Капланом и Д. Нортоном, но и другие показатели.
В соответствии с приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 для педагогических работников МБОУ «Старо-Верхиссенская основная общеобразовательная школа» Инсарского муниципального района Республики Мордовия в Положении о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда установлено 13 критериев и 37 оценочных показателей, по которым начисляются соответствующие баллы, а также 6 критериев, понижающих уровень стимулирования педагогических работников (см. табл. 7 и 8).
Обратите внимание!
Целевые значения KPI могут устанавливаться на долгосрочный и краткосрочный периоды, соответственно им должны разрабатываться и системы стимулирования.
Как видно из таблицы 7, установленный для оценки образовательных бюджетных учреждений критерий «Эффективное использование современных образовательных технологий в образовательном процессе» декомпозирован в конкретные шесть показателей с начислением соответствующих баллов за выполнение, от суммы которых зависит размер вознаграждения.
Сбалансированность ключевых показателей эффективности достигается путем оптимизации связи и соотношения между количественными и качественными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности.
Таким образом, в организациях бюджетной сферы создается система стимулирования персонала, предусматривающая согласованность оценочных показателей деятельности учреждения и персонала и направленная на обеспечение заинтересованности в улучшении результатов работы как руководителей учреждений, так и персонала.
Кстати сказать, при разработке и обосновании целей и соответствующих им KPI важно, чтобы они отвечали требованиям SMART-метода. Использование этого метода предполагает, что цель:
Следует учитывать, что система стимулирования не всегда может заинтересовать в достижении поставленных целей. Такое происходит, если сотрудник имеет свое, отличное от «официального» мнение относительно целей компании. И даже предусмотренное материальное поощрение за выполнение установленных показателей может не изменить его поведения. Пожертвовав частью заработка, такой сотрудник продолжит делать то, что считает нужным. Вывод очевиден: при разработке KPI важно, во-первых, учитывать мнение работников, особенно ключевых специалистов, а во-вторых, уметь аргументированно обосновать позицию руководства относительно стратегических и оперативных целей компании.
Таким образом, KPI, выстроенные на основе сбалансированной системы показателей, являются важным фактором достижения стратегических целей и повышения качества оказываемых услуг, формирования эффективной системы стимулирования персонала в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда.
Таблица 1. Целевые показатели эффективности отдельных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, и критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей
Таблица 2. Удельный вес премиального фонда и предельное количество баллов и начисляемых поквартально за результаты труда
Таблица 3. Размер премии в процентах от годового премиального фонда с учетом количества баллов, начисленных в каждом из кварталов нарастающим итогом
Таблица 4. Критерии оценки результатов работы для врача-терапевта
Таблица 5. Зависимость размера стимулирующей части фонда оплаты труда от количества начисленных баллов
Таблица 6. Перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы общего образования
Таблица 7. Показатели результативности профессиональной деятельности педагогических работников МБОУ по одному из 13 критериев
Таблица 8. Показатели, понижающие стимулирующую часть оплаты труда учителя
Статьи по теме: | |
Лимонный кекс на кефире с маком
Лимонный кекс на кефире без яиц (с пропиткой) — мой любимый рецепт к... Салат из сайры - простые и оригинальные рецепты аппетитной закуски Салат из сайры консервированной с рисом
Я очень люблю салаты с консервированной рыбой. Их можно готовить... Если во сне слышишь стук в дверь
Услышав стук в дверь, мы всегда испытываем приятное ожидание и трепетные... |